提升中国企业海外并购成功率的对策

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摘要：近年来，随着中国经济的持续增长及企业实力的增强，海外并购已经成为中国企业做大做强、提高国际竞争力的重要途径。基于企业参与全球竞争的需要及良好的国内外并购环境，中国企业海外并购数额屡创新高。然而，由于存在并购战略不明确、缺乏跨国经营的能力与经验、并购后的文化难整合以及并购受非经济因素阻扰等问题，中国企业海外并购成功率并不高。为此，本文提出了相应的对策。即：制定明确的战略规划、规范并购行为，加强人才队伍建设、做好并购的文化整合、化解并购中的非经济因素的干扰、从实际出发，切实提高并购的效益。

关键词：海外并购 成功率 动因 对策

近年来，我国政府大力实施“走出去”战略，鼓励有条件的优势企业积极开展对外投资和跨国经营，并陆续出台了相关的扶持政策。随着中国经济的持续增长及企业实力的增强，海外并购已经成为中国企业做大做强、提高国际竞争力的重要途径，海外并购数额屡创新高。2011年《世界经济黄皮书》称，中国企业正由被收购方转为资产收购方，并购交易额居全球第二，仅次于美国。来自清科研究中心的数据显示，2012年上半年中国企业共完成海外并购60起，同比增长22.4%；涉及金额194.2亿美元，同比增长23.8%，上半年交易金额折合人民币超千亿元，更是创出历史新高[1]。

1 中国企业海外并购迅速增长的动因

1.1 企业提升国际竞争力及参与全球竞争的需要 经过几十年的经济发展，一些优秀的中国企业已经发展到了相当规模，经济实力大为增强，具备了从事海外并购的实力。一方面，通过海外的并购投资，可以利用原产地规则，在当地生产、当地销售，有效扩大海外市场，绕开贸易保护壁垒，改变在国际贸易关系中被动的局面。另一方面，通过并购海外先进企业，可以获得企业发展的核心技术、先进的管理经验、全球化的营销渠道以及国内的稀缺资源；还可以利用全球资源优势和市场环境，与目标公司在技术、品牌和销售渠道上进行合作，整合产业链，实现企业核心竞争力的提升。

1.2 有利的并购环境是海外并购的迅速增长的催化

剂 从国内环境看，市场竞争日趋激烈，国内发展一般加工制造业的环境日渐紧张，企业的原材料、劳动力价格等生产要素成本不断上升，利润空间受到挤压，需要通过国际扩张维持企业发展和解决成长中遇到的各种困难，海外并购则是实现企业转型升级，获取竞争优势的有效途径。从国际环境看，席卷全球的金融危机及之后的欧债和美债危机，导致欧美国家经济低迷，银根紧缩，不少国外的企业陷入了经营困境，资产价格下降，也正在寻求外部的参股和并购；同时，欧美企业和相关政府部门为振兴经济需要，对中国企业的监管和审查有所放松，一定程度上减少了我国企业海外并购的政治障碍和隐性成本，为中国企业进行海外并购提供了良好的机遇。

2 中国企业海外并购成功率不高的原因分析

据国际知名金融数据提供商Dealogic的数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率达12%，全球最高，2010年虽降至11%，却仍居全球首位。而美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%[2]。从中国企业自身角度分析，海外并购成功率不高的原因主要有以下几个方面：

2.1 海外并购战略不明确 海外并购所选择的对象，必须与企业战略目标相吻合，这是并购成功的首要前提。在经济全球化的今天，拥有雄厚资金的一些中国企业，希望通过并购知名跨国公司的亏损业务，以借助对方的品牌、技术、渠道，实现国际化的大步跨越，这个思路无疑是正确的。但如果对并购目标不明确，对并购企业和资产的选择标准不清晰而盲目并购，甚至是追时髦赶浪潮，为并购而并购，结果必然导致并购活动的失败。例如：2010年四川腾中重工对德国悍马的收购。腾中重工作为一家以生产搅拌机等筑路机械为主的企业，并不具备汽车生产资质，也没有将悍马原来的大排量产品改变过来的过硬汽车技术；而且腾中的收购仅包括了品牌、商标、渠道和一些专利使用权，并没有涉及到悍马股权、生产线以及核心技术等，这种收购实际上对腾中自身的技术水平和竞争实力的提升并没什么实质性的好处；更为关键的是，收购高油耗的悍马不符合国家的产业政策，在收购审批环节必然受阻。最终，历时两年的收购在一片质疑声中宣告收场[3]。

2.2 缺乏跨国经营的能力与经验 2010年经济学人信息部在针对110名中国高管进行的在线调查的数据显示，82%的中国高管认为，缺乏境外投资经验管理是中国公司海外收购面临的最大挑战。与欧美发达国家相比，中国企业的国际化经营尚处在初级阶段，缺乏高素质跨国并购人才，跨国经营的能力不足，在战略规划，经营管理水平等方面还达不到国际先进标准，在收购后很难成功地对资产进行运营。例如：TCL在2004年先后并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，但对于两次并购的复杂程度和资源需求准备不足，在并购阿尔卡特手机业务时，没有聘请中介机构进行精密策划，而是自己设计了收购方案；对收购的债务未能作充分的尽职调查，也未能对不同的监管和文化环境作充分研究，使得TCL在法国裁员受到当地工会的强烈反对，导致运营与整合成本高昂而陷入亏损困境。因为收购汤姆逊彩电业务，2005和2006年TCL受累连续两年亏损，戴上了*ST（退市风险警示特别处理）的帽子，2007年才实现扭亏。TCL可谓在国际化的道路上交足了学费[4]。

2.3 并购双方文化难以整合 据统计，全球过去二十几年中有65%的并购企业以失败告终，其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，一是企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变，绝非规章制度和操作规程所能解决；二是文化整合不是简单地用一种文化代替另一种文化，或者使几种文化孤立并存，冲突和碰撞不可避免。例如：2004年联想集团以12.5亿美元收购IBM旗下亏损的PC业务后，就面临着文化整合的问题。IBM是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，双方有各自强势的企业文化，这两种截然不同的企业文化必然存在冲突，文化冲突的结果是联想5年内先后三次更换CEO，大批高管离职，2008—2009财年巨亏2.26亿美元。因此联想的此次收购一度并不被看好，甚至被认为是一次失败的并购。