索尼如何复兴
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“重振索尼”的豪言背后，是一场艰巨和长期的转型战役。平井一夫为我们分享他的战略思路和管理心得。
索尼集团全球总裁兼CEO平井一夫是国际科技界的“万人迷”，这不仅在于他高大干练的外表、流利地道的美式英文，还在于他精通技术并擅长运营内容。
自1984年加入索尼，平井一夫亲身感受了索尼从行业顶峰到连续多年亏损这个残酷的过程。曾经的全球消费电子绝对王者正走在复兴之路上，平井一夫无疑就是带领这场复兴的灵魂人物。
2012年4月，平井一夫正式上任后出售了索尼旗下大量资产并对业务进行重组，发出“重振索尼”的豪言。在一系列举措之后，“重振索尼”也终于取得了一定成效：2012财年，索尼净利润430亿日元（约合4.58亿美元），实现了5年来首次全年净盈利。
面对苹果具有“破坏力的创新”、三星全产业链的整合优势及“土豪”般的大手笔市场营销，在过去的一年多时间内，索尼并不惧怕对手，而是把移动业务提到了重中之重，索尼智能手机市场份额曾一度排到了全球第三。
但就在市场对索尼复兴充满期待时，该公司最新的季报显示，在截至9月30日的财季里，索尼净亏损193亿日元（约合1.96亿美元），亏损较去年同期的155亿日元扩大。
难看的数字对平井一夫来说无疑是个打击。看来，平井一夫提倡的在新的硬件革新时代，以“One Sony（一个索尼）”凝聚全体员工参与这场复兴，任重而道远！
硬件革新的路口
记者：据悉您将在下个月举行的“2014年国际消费电子展（CES）”上发表主题为“发生在路口的内容和硬件革新”的开场演讲。您觉得与10年前相比，硬件现在处于怎样一个路口？
平井一夫：硬件产品单纯靠功能和技术比拼赢得消费者及市场认同的时代早已过去。新的硬件时代，产品开发、使用过程以及市场销售中都要关注到用户的综合使用体验。
比如索尼“Xperia Z1”智能手机，我们当初考虑的不仅是要让用户拍出很好的照片，还要让用户在拍照过程中的体验变得有趣，同时还要方便他们通过网络进行分享。
总而言之，现在的硬件产品需要“体验轴”和“感动轴”双轴驱动。
记者：您曾总结，在您上任后的18个月索尼都在防卫，现在要转为进攻，并要推出挑战极限的产品。索尼的产品定位是“酷”和“时尚”的代表，但现在苹果和三星的产品似乎更受用户欢迎，您觉得应该从哪些方面打造索尼的产品力？
平井一夫：任何公司在经营中都会有防守战略，比如成本控制、人事制度管理、架构调整、提升效率等，但对于企业的持续创新和发展来说，只有防守是远远不够的，提升产品的生命力就是我们进攻。
2014年，索尼将在CES、国际移动通讯展等大型活动上展出更有趣和创新的硬件产品，有的甚至还只是原型机，这些产品都是我们进攻的有效武器。
至于挑战极限的产品，在过去一段时间，索尼的产品力的确有过低迷的时候，但从今年开始，我们开始推出一些有意思的或者只有索尼才能够做出来的产品，比如移动镜头、新一代头戴3D高清显示器以及PS4等。
挑战极限的产品是索尼电子业务复兴的重要支撑。虽然索尼的产品研发能力还没有完全恢复，但索尼已走在正确的道路上，电子业务复兴正处于中途，虽然我们还有很长的路要走，但我们已经取得了一定的进展。
记者：您亲自主导了索尼的几款创新产品，您是如何给予自己的意见？在您的心目中，什么样的产品才能称得上真正的创新产品？
平井一夫：我会亲自指导一些有意思的产品，加速其成长，这些产品也是索尼复兴的重要引擎。在主要产品的研发过程中，我也会试用这些产品，如果感觉产品在使用过程中有任何不妥的地方，我会马上让工程师去修改。所以目前市面上不少索尼的产品，都融入了不少我自己的想法和体验。
包括我在内，所有索尼的员工都希望，只要是打上“SONY”四个英文字母的产品，都能向用户传递索尼的品质和创新力量，这些产品就是索尼的创新产品。
记者：索尼一直是一家制定标准的公司，一提到蓝光、记忆棒，就会想到索尼。但下一个10年，众多厂商都在线化了，索尼如何能继续保持定义产品领域游戏规则的能力？
平井一夫：在过去，传统领域的标准和格式可以由一家或少数几家厂商掌握，但网络时代是共享合作的时代，比如数据压缩、传输等标准都需要大家协调，所以这个变化非常大。
一直以来，索尼拥有许多独特的技术和专利，索尼的研发团队也在不断积累技术实力。未来，索尼将秉着更为开放和合作的态度参与到行业专利池的建设中。
全员参与“One Sony”
记者：索尼业务部门众多，您上任以后，就开始推行“One Sony”集团战略， 并对索尼的组织架构进行全面改革，消除保守势力对各个产品线的把控能力。这一年多时间，“One Sony”的成效如何？
平井一夫：我上任一年多的时间，索尼发生了许多改变，最大的改变就是“One Sony”。“One Sony”绝对不是对外宣传的市场口号，我们更希望用户通过产品来理解“One Sony”的魅力和实力。
举个例子，过去索尼的影像部门不可能把最先进的技术提供给移动部门，但因为“One Sony”，索尼内部协同效应明显改善，影像部门很痛快地就把自己的最顶尖的技术分享给移动部门。因为他们知道，拍照功能强大的索尼智能手机虽然很可能会分流索尼的相机用户，但用户最终还是留在了索尼大家庭。
索尼移动9月份的“Xperia Z1”智能手机就是“One Sony”精神的代表，它将众多索尼的领先技术和全方位的内容服务汇集到一部精雕细刻的产品中，打造了出色的移动用户体验。
记者：您具体是如何实施“One Sony”并打破部门之间的壁垒的？
平井一夫：“One Sony”能否得到实施，每个业务部门高层的理解和贯彻是非常重要的。所以，在业务部门高层的选择上，我都会倾向于换成充分理解和支持“One Sony”的管理人员。
此外，我不会错过任何推动“One Sony”的机会，包括新年贺词。如今在索尼内部，“One Sony”概念广为人知。对此我深有感触，因为我刚加入索尼时，会经常观察索尼高层的讲话是否有变化，所以我上任后也会特别注意保持高层信息传递的一致性。
记者：您曾经说过要让工程师文化重新回到索尼，并让每个“索尼人”都有一种历史使命感和参与感。您具体是如何去做的呢？
平井一夫：上任一年半，我用1/4的时间走访了全球17个国家、55个业务场所，直接与员工和用户沟通，了解索尼一线的情况，让全体员工感受到要到业务一线才能了解实际发生的问题，并提出切实的解决方案。我还在公司内网开通了博客，跟员工进行频繁的交流。
在产品研发方面，我也亲自参与重要战略性产品的企划、设计和研发，确保“One Sony”得以实施。
此外，树立公司强烈的危机感，让每一位索尼员工切实感受到，如果再不变革，索尼将无法继续生存。通过危机感激发员工的责任心和勇气，挑战创新。
记者：索尼前常务董事天外伺郎写的文章《绩效主义毁了索尼》，在产业界和管理界流传甚广，引起很大争议，您是如何看待他对索尼的管理制度提出的质疑？
平井一夫：绩效是国际化公司普遍的管理手段，也是考核一家公司业绩表现的标准之一，我们也很重视公司的业绩表现。
同时，创新与业绩并不矛盾，索尼有创新的传统和强大的创新能力。我们的理念是，不模仿，做别人没做过的事情，所以才能诞生镜头相机、全幅微单、影像智能手机等等产品。
在用户体验和应用为导向的时代，索尼也将充分利用我们在硬件技术和内容应用平台方面的综合优势，实现与竞争对手的差异化。