月结制改为寄售制:台湾业者非做不可?

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近日，我读到一篇文章，提及诚品书店2008年开始推动结账模式的转换，从原本的月结制，改为寄售或销售结款制度，行文之中，似乎颇有不满。

从出版社、经销商的角度来看，当然不乐见由原本的月结制度，转为销售结款制度，还要出钱买回原本在书店还没卖出去的书。

如果我是书店经营者，我也希望采用销售结款制度，这和书店规模大小无关，与书店经营成本压力，以及万一出现意外天灾的赔偿等风险管控有关。

先来说说风险管控。当年纳莉风灾重创台北，博客来和新学友书局成了重灾区，书店库存被淹没，损失惨重。

当年书店还是月结制，出事之后，新学友书局拿不出资金再买进大批书籍来上架，与供应商之间的偿付比例谈不拢，最后放手让公司破产倒闭。博客来运气好一点，引入统一超的资金，救回了企业，但却埋下了日后创办人张天立被迫选择离开的导火线。

如此事件万一重演，其他业者该如何将伤害降到最低，当然是寄售制度。

此外，月结制还造成书店经营者现金流吃紧，每个月得开出大量的支票购买未来要退货、扣款的产品（一家书店至少得预备月营业额三倍的书籍库存），资金被卡住，就企业经营的角度来看是阻碍发展的重大致命伤，如果可以转为销售结款制度，我想没有书店会反对。

更别说因为月结制的存在，造成部分不道德出版人钻此一漏洞，发展出“以书养书”的出版策略，可以出大量的低成本书到书店市场上去换现金，靠时间差与利差赚取利润，甚至最后放手让出版社倒闭，反正最后倒霉的是经销商和书店。

当年月结制之所以能够存在，是因为书店与出版产业都在成长时期。大店面的书店问世，急需书籍来上架，故而大量买进现货，而今的台湾图书零售市场的生态已经不一样，书籍过度供给，实体书店的库存面积十分珍贵，书店营运成本日渐升高，对于商品周转率的追求也跟着垫高。若不由月结制改为销售结款制度，书店无力负担营运成本高涨的情况下，最后只有倒闭一途。

2002年之后，台湾的实体书店出现大量倒闭潮。仅2002年一年就倒了两百多家书店，除了网络崛起，大环境景气不好等因素，小书店被高涨的店租成本、下滑的销售业绩，以及庞大的库存压得喘不过气来也是重要原因之一。

有一点，其实大多数的出版人都误会了，那就是图书零售通路，也就是我们俗称的“书店”这种卖场，虽是广义的出版业，却更是狭义的零售百货业。

零售百货业是一个高现金流而低净利的产业，营运成本非常高，过去是卖方市场，通路只好忍气吞声，但是如今已经是买方市场，供给过剩的制造方，实力不如拥有通路的零售商。

便利超商都对产品收取上架费不说，百货商场还要针对合作的厂商抽佣（当销售金额超过契约约定时，厂商得支付固定比例的营业额费用给百货业主）。诚品过去就是在如此严苛的经营条件下发展，成为台湾零售通路的第一品牌，今天出版社需要借此品牌推销重点产品，以创造收益，自然得对这个品牌价值给予必要的租金（上架费）。

某种程度上来说，虽然诚品是因为转型为百货店后才开始转亏为盈，但改为销售结款之后，大幅降低现金流的压力，则有助于诚品积极拓展百货店的业务，要不然像过去将现金全都压在库存上，光是调头来付每个月的现金流就已经疲于奔命，哪里有能力开展大型店铺？

如果出版社必须仰赖诚品的通路品牌效应，也乐见其壮大发展与销售实力的提升，则销售结款与上架费乃必要之转变。

不过，笔者也有一点不解，当诚品从过去的书籍零售通路正式转型为百货商场之后，恐怕获利来源并非书籍销售，而是其他的商场店铺租金、抽佣等，既然卖书无论如何都赚不了钱，为何不在某种程度恢复老诚品那种多元备货的进货方针，针对某些小众、人文出版品给予免除上架费的优惠，甚至主动举办活动来促销推广，毕竟诚品的人文价值、品牌形象有很大一块就是建立在这些小众书所招来的消费客层。

鱼帮水，水帮鱼。当年力挺诚品壮大为第一通路的人文性，如今需要大诚品来力挺才有办法在残酷的商业竞争中存活下来，并且继续维系诚品那别人无法复制的人文价值，不是吗？

近年来成为热门议题的大陆书店经营问题，除了网络书店崛起、杀价竞争、盗版威胁，租金高涨外，应该也与书店和渠道商之间的结账制度有关吧？

买断造成书店的现金流压力过于庞大，无法拓展，且得承担失窃等风险的赔偿，更加深了书店经营者的压力。只是以大陆的现状，短时间内大概还不太可能建立月结制，更别说销结制，实体书店的营运压力恐怕未来只会更大。