文化产业集团的成长机制与运营策略

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2013年5月，第五届中国“文化企业30强”名单正式，江苏省广播电视集团有限公司（以下简称“江苏广电”）和江苏省广电有线信息网络股份有限公司（以下简称“江苏有线”）两家广电行业类企业同时名列其中，这也是这两家企业连续第四年入选。诞生于2001年6月的江苏广电经营收入只有4.5亿，经过十余年的发展， 2011年产值和资产双超百亿，综合实力稳居全国省级台前列。2008年7月正式挂牌的江苏有线以68亿元的注册资本和1066万的用户（其中数字电视用户503万户，互动电视用户超过30万户）位列国内用户规模第一、全球第三。他们究竟有着怎样的成长机制和运营策略，从而连续四年入选文化企业30强，其发展模式和经验无疑会给其他省市的广电体制改革和广电行业的发展带来一些启发。

创新体制改革措施，强化内部组织管理

体制改革和创新是文化产业（公司）集团发展的重要前提。理顺所有权关系、股权分配、产业结构和资本结构是文化产业集团体制改革和创新的核心内容。江苏广电集团和江苏有线两家文化产业集团都在体制改革和创新方面进行了多方面的探索。正是这些改革和创新措施理顺了两家文化产业集团的发展道路，促进了两家文化产业集团的发展。

协调主体股权结构，打造利益共同体。江苏有线在进行改制前涉及17家主体。这些主体可以分为三大块：第一块是省辖市的电视台，共10 家；第二块是代表省广电总台投资的江苏广电网络投资公司；第三块是大型投资机构，如中信国安、苏州新加坡工业园区中方财团，还有几个小型国有资本投资股东，它们在历史上都参与了省内若干省辖市的网络建设投资，相应资产整合后转入省网公司的股本结构。①这些主体的性质非常复杂，有的是事业单位，有的是企业单位，有的是事业单位企业化运作；其资本来源也比较复杂，有些是纯粹的广电资产，有些引入了外部资产，外部资产还横跨省内和省外。如何将这些主体理顺，并兼顾各方利益，操作起来并不容易。虽然国家文化体制改革和广电体制改革均给出明确政策导向，即“政企分开、事企分开、网台分离”，但具体怎么操作，没有任何前人的经验可供参照。为此，江苏有线采取了“董事会领导下的总经理负责制”这一现代企业制度框架，通过股权结构的合理安排与发起人约定，将江苏各级广电的事业部分（台）、产业部分（网）和资本部分（行业外股东）融为利益共同体，整合与改革并举，力求走出整合的“第三条道路”。其中这个约定就是：约定明确核心的一点，省内各市、县（市、区）广播电视台现有频道在各自行政辖区内免费传输，省级电视台广播电视节目在各地传输维持现状、逐步增加。同时通过创新应用“收益率贴现法”的资产审核办法，使江苏省网公司整合最终跨过资产审核这一难度最大的门槛。②这样的改革思路，充分兼顾了各方利益主体，实现了改革的稳定性。

实行“总台办集团”，改革内部组织架构。与江苏有线的复杂主体不同，江苏广电的资产和主体相对来说比较清晰：江苏广电具有事业和产业的双重属性。为此，江苏广电用两条腿走路，既成立事业性质的总台负责新闻宣传和公共文化服务，也成立了企业性质的集团，负责经营国有资产，实行“总台办集团”的模式。这在当时也是全国广电系统的一个创举。但是，如果仅仅是将事业和企业进行简单分块，其发展将会受到其他很多媒体所谓的“事业单位企业化运营”的陷阱。因此，江苏广电借鉴了杰克·韦尔奇在通用公司创立的事业部制度，把组织架构按照“以事办企、以企壮事”的思路重新设计。总部下属9个事业部，分4类：事业性事业部，如新闻中心；综合性事业部，如电视传媒中心、广播传媒中心等；产业性事业部，如幸福蓝海集团、好享购物公司等；支持服务性事业部，如广电技术中心等。这样，各部门的业务定位和岗位职责一目了然，为进一步做好项目管理和绩效考评等打下良好基础。③为推动各个事业部的良性发展，江苏广电以绩效考核为评价机制，采取了全成本管理和分类考核两种措施。全成本管理采取“内部市场化”的方式，对内部资产进行定价、出租、购买等市场化手段进行有偿使用，从而形成了内部资产效益的最大化。分类考核针对的是事业和企业不同性质的部门制定不同的考核标准，其中对集团经济发展最为重要的是对独立市场主体性部门的考核，包括幸福蓝海集团和好享购物公司这两个子集团。通过内部组织架构的改革和重新设计以及内部管理制度的完善，江苏广电的内部管理已经形成了系统竞争力，使得其事业和产业两个部分具有强大的整体性优势。

构建产品开发平台，实施产品竞争战略

产品是企业的核心竞争力所在。江苏广电和江苏有线两家文化产业集团进行体制改革后即着手整合相关资源，开发新型业务，实施产品竞争战略，积极构筑产品开发平台，从而实现了集团公司的大发展。

整合现有资源，构筑产品平台。对现有资源进行整合，形成一个开放、宽广的产品平台体系，是江苏广电和江苏有线成立后共同推进的工作。江苏有线2008年完成了县一级省辖市层面的整合，2009年完成了县级网络的整合。2009年底，江苏有线即成为世界第二大有线电视网络。江苏有线通过江苏省域广电网络整合，以省域网络为基点，携手全省各地市积极推进互联网技术及数据业务的汇聚与整合，实现了江苏有线宽带数据业务在全省一张网运营，实现了统一规划、统筹管理和统一运营。不同地区的广电有线宽带用户实现互联互通，在国内也是第一次实现省级区域广电网络业务资源的汇聚与整合，这为江苏有线的业务发展奠定了良好的平台体系。④

与此相同，江苏广电也积极为自身的发展搭建平台。以江苏广电的影视产业为例，江苏广电在这一方面进行了分阶段发展的战略。2003—2007年江苏广电成立了一系列独立的市场运作主体，生产了大量市场畅销影视剧产品，初步建立了一个适应市场的影视产品体系，并在市场竞争中逐步发展壮大。2007年至今，江苏广电将原来的六家影视公司和台内的其他影视资源整合起来，组建了一个新的市场主体——幸福蓝海集团，将它作为总台发展影视内容的主平台。⑤幸福蓝海集团是江苏广电总台整体布局、协调发展的重要支撑，也是江苏广电市场化、产业化发展的唯一主体。至此，江苏广电形成了以幸福蓝海为内容产业统一平台、以下属各分公司为项目运营主体的内容生产和运营的新格局。从目前的发展来看，幸福蓝海集团成为江苏广电集团极为重要的子集团，甚至可以说，幸福蓝海集团是江苏广电获取持续影响力和产业化发展的主要推动力。

开发优势资源，确立核心业务。江苏有线成立后，充分发挥其数据资源优势，不断拓展业务空间，关注前沿市场，开发新型产品，实行大数据与大电视的业务运营战略。一方面，江苏有线自成立以来就将宽带业务数据确立为公司的战略业务，将宽带数据业务发展纳入总公司的战略统筹。另一方面，数字电视业务也是江苏有线重点发展的战略。江苏有线成立以来普及高清+互动的电视业务发展战略，投入近亿元建设内容集成中心。近年来，江苏有线开发了电视教育、智慧社区、大电视互动等新媒体业务。其中，“电视教育”是与中小学教学同步、提高学生课外自主学习的优质教育项目；“智慧社区”依托数字电视网络，融合物联网、云计算等技术，实现远程医疗、智能家居、老人关爱等超前服务；“大电视”属国内首创，除可向用户提供129路直播频道外，更提供了200家网站视频内容。⑥

江苏广电也整合了自身的两大优势，并以此协调发展。一是对江苏广电总台的电视节目进行新开发或调整，形成了由《南京零距离》《非诚勿扰》《人间》《绝对唱响》《一站到底》《非常了得》等电视节目构成的节目群。二是利用影视资源优势，进军影视产业。江苏广电本身拥有电视、广播、报刊、网站、移动电视等媒体资源，打通制作、播出、传输三大环节的强大的电视产业链以及贯通制作、拍摄、发行、放映在内的完整的电影产业链。因此江苏广电进入影视领域可以充分发挥自身的媒体资源优势和产业链优势。这也正是江苏广电业务发展的重要策略。

实施品牌发展战略，优化产业链价值

确立企业的核心业务后，企业就应该将核心业务打造成品牌，延伸核心业务的品牌价值，形成强大的产业链体系。实施品牌发展战略，开发产品价值链是企业持续发展的重要保障。江苏广电和江苏有线为此进行了许多探索。尤其是江苏广电在这方面的积极探索，在全国产生了重要的影响，形成了独特的“江苏广电现象”。

不断升级改造，实施品牌战略。品牌的形成从来就不是一蹴而就的，而是一个慢慢积累、逐步成型的过程。品牌是一个企业发展的无形资产。2004年、2007年和2010年，江苏广电进行了三次战略规划，将之前的“情感” 品牌定位进行调整升级，逐步确立了“幸福”品牌定位，将节目产品进行集群，打造幸福节目带，进一步巩固《人间》的影响力，继续推出婚恋交友节目《非诚勿扰》、国内首档夫妻博弈挑战秀节目《老公看你的》和国内首档婚姻幸福秀节目《欢喜冤家》，引发了电视荧屏新的收视狂潮，将江苏卫视打造成了全国领先的省级卫视。与此同时，江苏广电以幸福蓝海集团为主体，推出了一系列在全国叫好又叫座的精品影视大片，打造影视产品品牌，如《南京南京》《建国大业》《十月围城》《让子弹飞》《金陵十三钗》《老大的幸福》《战地浪漫曲》《我的兄弟叫顺溜》《人间正道是沧桑》《我们的法兰西岁月》《山楂树之恋》等。江苏卫视和幸福蓝海这两张“全国名片”，强有力地拉升了江苏广电品牌的全国影响力。

江苏有线则着力打造其数字电视品牌。江苏有线成立后积极发展高清+互动电视业务、大电视互动业务，着力实现电视的数字化和互动性。尤其是2010年，江苏有线携手同洲建设了国内广电首家SDP云媒体电视统一业务平台。2011年，江苏“云媒体电视”成功上线，开创了广电行业三网融合的“江苏模式”。“云媒体电视”完美实现了包括支持视频、数据、语音、移动四重互动业务应用，整合了电视、广播、报刊、互联网四大媒体，成为江苏有线的数字电视品牌。

开发产业价值链，实行资本运作。当前中国广电行业的竞争正在逐步升级到全产业链竞争的阶段，上下游的所有环节都要面临市场的挑战。因此，江苏广电集中做大做强产业链上下游，构建了三条产业链：电视产业链上打通制作、播出、传输三大环节；电影产业链上构建包括制作、拍摄、发行、放映在内的完整产业链；娱乐产业链上打通了艺人经纪、节目制作、演艺活动、衍生营销等多个环节。以电影为例，江苏广电组建了全国省级广电媒体中最完整的电影产业链，贯穿电影的制作、发行、放映等全环节；院线方面，幸福蓝海院线是国内唯一由广电媒体投资的电影院线；影城投资方面，目前在南京、苏州、西安等地新开影院8家，新增银幕近70张，另有24个影院项目正在建设，2011年底签约银幕数超过300张。由江苏广电投资建设的“江苏影视文化创意产业园”2011年升格为国家级影视基地，成为全国三个国家级影视基地之一。总之，江苏广电集团正在积极探索电影产业链和电视产业链之间的“影视联动”，实现同时打造强大电视品牌和电影品牌的目的，并已取得了初步成效，现在正加快往深层次、互嵌式、循环化的产业链联动升级。⑦

开展对外投资，实行资本运作是一家企业成长壮大的必经之路。江苏广电和江苏有线随着自身产业竞争力的增强，也在寻求新的产业发展空间。江苏广电在经营中明确了“内涵式发展与外延式拓展并举”方针，“外延式拓展”主要是要对接高度市场化的资源，包括影视内容、居家购物、新媒体等业务，以合资、合作、并购、上市等资本手段，将其做大做强。在此过程中，集团坚持实体运营与资本运作相互配合，积极整合全省、全国乃至全球资源。截至2011年底，集团累计对外投资已达21.02亿元。⑧此外，江苏广电旗下已经有两家拟上市的子公司，即幸福蓝海集团和好享购物公司。同时，江苏广电投资的江苏省广电有线网络公司、激动网也都在积极筹划上市。江苏广电还注册成立了江苏广电创业投资有限公司、幸福创业投资有限公司及江苏广电国际传播有限公司，搭建面向海内外的投资平台。江苏有线除了继续推进江苏的有线电视数字化转换外，进行跨区域的投资正成为其继续扩大规模的选择。如江苏广电与昆明当地的广电运营商昆广网络签署了采用BOT（“BUILD-OPERATE-TRANSFER”的简称，即“建设—经营—移交”）项目融资合作方式建设“昆明互动数字电视平台”的协议；与上海文广新闻传媒集团签署沪苏“下一代广播电视网”（Next-generation Broadcasting，简称“NGB”）战略合作协议；与福建广电网络集团联合开展跨地域业务运营，共同制定关键技术标准，建设国内领先的广电业务开发运营体系，逐步形成省际广电网络跨地域运营联盟。

【本文为江苏省科研文化项目“江苏文化产业品牌战略研究”（编号：12YB18）和江苏省教育厅青蓝工程资助项目的阶段性成果】

（作者单位：南京财经大学）

注释：

①②包 冉，汪 云：《江苏有线网络整合 实现广电网络规模化市场化》，《中国数字电视》，2009（6）。

③乔申颖：《江苏广播电视台台长：科学管理推动事业产业互惠双赢》，《经济日报》，2012/04/20。

④曹伟炯：《江苏有线大数据及Big TV业务运营与实践》，http：///20130409/n372111376.shtml。

⑤许敏球，沈 忱：《省级电视台影视内容产业战略——以江苏广播电视总台为例》，《传媒》，2009（11）。

⑥徐 宁：《江苏有线新媒体走进山东》，《新华日报》，2013/01/19。

⑦关 婧：《周莉：广电行业竞争升级 上下游均面临市场挑战》，《中国经济报》，2012/03/07。

⑧刘 阳：《江苏广播电视集团：布局全产业链凸显“乘法效应”》，《人民日报》，2012/07/25。