ERP系统:企业人力资源管理先进武器
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现代人力资源管理已不是传统的人事管理，不仅要处理日常事务性工作，如人事档案管理、薪酬福利管理等，还要处理战略性工作，如制定长期人力资源发展规划、进行决策分析等，因此实施一套全面、专业的erp人力资源管理系统，实现人力资源管理核心价值，提高工作效率，对企业来说是十分重要的。
一、人力资源管理遇到的问题与挑战
在企业的发展过程中，组织体系、岗位管理、员工能力等都成为人力资源工作挑战的触发器。而如何解决由此引起的一系列问题，则是对于传统管理方式的挑战，由此也就需要从人力资源管理体系上来考虑问题的解决。由于我国的特殊国情和现状，很多企业的人力资源管理都存在以下问题：
（一）有战略设想，却无人才战略规划。很多企业决策者经营理念都很超前，目光远大，但由于忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，不能将战略构想变成战略规划，没有公司的战略规划就更谈不上人力资源规划了，因此在招聘、职业发展等方面无法让员工看到职业前途，影响员工的工作积极性和忠诚度。
（二）思想上重视人才，行动上却忽视人才机制的建立。“小企业做事，大企业做人”，没有人才，企业就没有竞争力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，从薪酬、晋升发展、培训、绩效考评等方面共同努力，建立面向职业生涯周期的人才发展机制。但很多企业恰恰缺乏这些，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人带来沉重的心理压力。
（三）过度关注人事管理，没有人力资源统计分析规划意识。很多企业的人力资源管理部门只注重传统的人事管理，关注办理各种手续、统计考勤，而对于如何引导员工的专业能力没有设置专门的岗位，对于企业的薪资变动和人力成本也缺乏持续的评估和改进，因此无法树立人力资源工作在企业中的威信。
（四）注重人才引进，忽略内部人才开发和培训。企业总觉得人才不足，注重人力资源的使用却不重视人力资源的开发与培养。在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手，但到了发展阶段不培养人才、不进行人力资源开发，人才的成本就会过重。企业需要什么样的人才，如何选拔？职务规范如何确定？如何培训？怎样考评？这一系列的人才开发工作，都直接影响企业经营业绩。
二、ERP人力资源管理系统对企业的重要作用
从20世纪六十年代开始，ERP作为一种管理思想与技术经历了30多年的发展变革，从物料需求规划MRP，到制造资源规划MRPⅡ，再进一步发展到企业资源规划ERP，ERP已经趋于成熟，它不仅仅是一个软件，更是一种管理意识、管理理念、管理方法。融合了人力资源管理的ERP系统，将人力资源管理置于企业管理系统，实现了人力资源管理从职责制到服务制的转变，使之具有“平台式”的业务特征，为整个组织的经营业绩提供人力保证。
（一）ERP人力资源系统使人力资源管理功能范围扩大。通过ERP系统，可以使人力资源管理的功能从单一的人事管理、工资核算，发展到包括人力资源规划、职业生涯设计、为企业的决策者提供帮助等全方位解决方案，在四个层次上形成人力资源的管理体系：一是人力资源管理基础平台；二是以人事管理工作为核心；三是人力资源开发体系；四是人力资源规划评估。（图1）
（二）与ERP系统的其他模块集成，有利于人力资源协调与管理。融合了人力资源管理的ERP系统，具有以下特点：它除了满足人事管理、薪酬管理、考勤管理等的集中统一外，还能够建立企业共享的人力资源信息平台，形成企业级的标准、统一和及时更新的资源信息库，与生产管理系统、销售管理系统、财务管理系统高度集成，从而实现企业人、财、物的集成，可在当今人才流动量大、流动周期短的情况下更好地对人力资源进行协调和管理。通过人力资源面向全员的服务，提高了人力资源服务员工的能力，倡导了、强化了企业文化，增强了组织凝聚力。
三、人力资源管理部门有效导入ERP系统的步骤
ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是新旧管理模式互相冲突、交汇、融合的过程。很多人认为，实施ERP只要花钱购买计算机硬件和软件就可以了，其实不然，ERP系统的实施，不仅要有资金的投入，更重要的是人的管理思想及企业管理方法的改变。企业要想实施好ERP人力资源管理系统工程，需要遵循以下几个步骤：
（一）选择适合的ERP软件系统。ERP软件可以分为两大类：国产的和进口的。国产的如用友、金蝶等，其最大的特点是以财务为核心，将系统管理的范围进行扩大，涵盖了财务会计、生产计划、物料管理、人力资源管理等模块，最主要的是解决了企业信息化问题，能够将资金流、物流及信息流有机结合起来，并加强企业的内部控制。进口的有SPA、APTOS、ORACLE等，与国产软件相比，这些软件历史悠久、性能稳定、技术成熟、功能更强，其实施的路线也大多从物料为起点，以实现生产计划及成本控制为核心目标。
我国企业应根据自身规模势力选择需要的软件，对一些大型的、经过重组并购上市的企业而言，内部组织机构基本确定，业务成熟稳定，最好先采用国产ERP产品，从财务入手，这样企业不会产生大的变革动荡，可以使风险降低到最小；而对于大多数中小企业或没有经过变革的老企业而言，要想使企业效益飞速前进，就必须经过一场大的变革和洗礼，可以考虑采用国际上比较成熟的产品。
（二）做好实施ERP的人力资源准备。“好的开始，是成功的一半”，作为ERP项目，人力资源管理系统的实施也要遵循基本的ERP项目实施规范，做好人员准备工作。
首先，建立ERP职能互动小组。它是个跨组织的业务团队，成员包括各个部门的主管经理，在日常的行动中，可以根据部门ERP相关工作的进展，由部门员工担任执行人员。同时，参与互动小组的人员都要接受ERP项目组的检查和测评，看他们是否注意了会议与沟通、是否认真确定了测试业务的核心业务、是否有足够的上线业务数量，并与其他部门有数据往来、是否注意了关口环节的时间损失等。
其次，做好人员培训工作。由于ERP项目的全面性和整合性，如涉及多个部门、集成多个业务领域、贯穿多个实施阶段、经历很长的应用生命周期。因此，在ERP项目中涉及的培训教育对象包括：一是企业管理层和部门主管，尤其是决策层；二是实施小组，起初可能只是一个成员；三是信息系统日常维护人员；四是系统最终的应用和操作者。要根据不同的对象实行不同的培训方式，如专业软件培训、经验交流会、ERP软件试用培训等。
（三）测评ERP项目工作绩效，并做好反馈、改进工作。对于ERP项目的实施过程，尽管做了详尽的设计和计划工作，但还要定时测量工作中关键事件的效果。首先，通过培训考试，评定员工接受新事物的能力，并将考核成绩与个人业绩挂钩，督促其学习新技术、新知识；其次，通过观察ERP系统测试过程是否重复返工，来评定员工业务理解能力；再次，通过了解哪些部门员工应用效果好，来评定员工适应变革的能力，鼓励员工进行业务流程改进、优化和重组。在系统的运行过程中，对出现的问题和故障要及时处理、反馈，或者请软件供应商来解决，或者请企业专门培养的技术操作人员来解决，还可以对系统适当优化，使之更符合企业需要。最终实现企业从传统的事后管理向实时管理、从定性管理向定量管理、从分散管理向集中管理的转变。
（四）持续发挥ERP系统的投资价值。任何软件系统都不能100%符合企业要求，ERP系统也是如此，所以企业不要以为实施了ERP项目就万事大吉了，要想持续发挥ERP的投资价值，企业就必须做好系统日常维护工作。一要优化ERP应用过程中的人员结构。企业ERP项目的成功实施，也是成功培养人才的过程，很多企业ERP实施完毕后，其培养起来的适合ERP的复合型人才也被挖走了，所以企业要从个人发展前景、薪资福利等方面留住关键人才，包括ERP项目组的核心成员、系统应用高手、ERP系统相关人员等；二要持续加强培训和教育。很多企业认为培训花钱并耽误工作时间，只重视短期投资回报率，这是错误的。ERP项目在实施前、实施中、实施后都需要培训，因为ERP系统不是固定不变的系统，需要根据企业经营业务的发展进行升级和扩展部署，所以相应的工作人员也要进行培训。■