箭门五将角力中国
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1981年的中国人几乎不知道口香糖为何物，箭牌公司就在此时乌龟上岸般地贸然进入。24年后，中国口香糖销售总额超过20多亿，并且每年以10％以上的市场增长率递增，而箭牌在其中占据了60％以上的市场份额。
2005年5月28日，箭牌公司给中国甘肃省的小朋友送来了丰富而有意义的儿童节礼物――箭牌中国教育基金所支持的“箭牌希望图书室”的赠书。箭牌公司第一次把目光由中国沿海投向了经济不发达的大西北。天下没有免费的午餐。这也预示着箭牌公司：将自己的销售触角伸到了不被同类企业所关注的中国边远地区。
以“保持沉默，远离媒体，专注于产品”法则著称、一向低调的箭牌公司，为何也改弦易张地开始利用事件进行“中国式”的品牌传播。当我们坚持不懈地搜寻历史、萃取精华，揭开其隐蔽的历史面纱时惊奇地发现，一片小小的箭牌口香糖那惊心动魄的营销历程。
弩发低洼之处
箭牌公司的创始人小威廉・莱格利出生于美国费城的农村，一家人以父亲开的一间乡间廉价肥皂炼制小厂艰难维生。1891年春天，29岁的小威廉・莱格利怀着独立创业的梦想，带着妻儿和口袋里仅有的32美元来到芝加哥．注册了以自己姓氏为名的莱格利公司(The Wrigley Company)。至此，世界上最大的口香糖公司就这样轻易地诞生了。
一、以赠带卖，巧启市场
公司的第一种业务自然是销售父亲生产的肥皂，后来扩展到面包发酵粉等。1892年初夏的一天，小威廉・莱格利突然想到用当时5美分1支的口香糖作赠品，凡买1罐烤面包发酵粉的零售店主可获得2支口香糖。结果口香糖卖得比烤面包发酵粉好！于是小威廉・莱格利再次“转型”，开始销售口香糖，而把烤面包发酵粉、肥皂等作为赠品。
1892年年底，小威廉・莱格利推出自己的口香糖品牌。资金不足的小威廉・莱格利只能先找一家口香糖生产厂，委托他们为自己生产，然后装入自己的箭牌口香糖包装纸内。闻名世界的果汁味黄箭口香糖、薄荷味白箭口香糖就这样相继问世了。
当时虽然整个行业还远未成气候，但已经存在的十多家口香糖企业每一家都比箭牌的名气和实力大得多，其中还包括了几家由几个口香糖发明人创立的公司。1899年，美国口香糖行业中的6家最大公司组合成了“口香糖联盟”的托拉斯行业垄断组织，意欲兼并或清除像箭牌这样正在艰难发展的小企业。
竞争的激烈程度，使箭牌公司多次处于山穷水尽的破产边缘。为赢得销售商的支持，小威廉・莱格利长年不断地在全美各地艰苦跋涉。另外，他继续使用赠品作为吸引和刺激销售商购买箭牌口香糖的手段，并很快扩展了赠品的范围，从灯、剃须刀到秤等，几乎什么小商品都有。后来，他干脆做了一个赠品目录册让客户自己选择。这种以赠带卖的方式，使箭牌很快打开市场缺口。
“销售工作中一定要知道，其实每个人心底都有不用付钱就能得到一点小东西的占小便宜的心理期望。销售商也是如此――如果能提供给他们一些免费的小玩意，他们肯定更愿意经销箭牌口香糖。”
――小威廉・莱格利
二、广告轰炸，品牌占位
1906年年初的美国，企业家们仍然享受在依靠消费者口口相传带来的市场增长中。而在纽约州的布法罗、罗切斯特、锡拉库扎三市，人们却惊奇地看到出现在有轨电车和马路公示牌上的产品广告：白箭口香糖。结果，销售缓慢的白箭口香糖开始成了这些地方的时尚品。在直接面对消费者的大规模广告宣传、产品促销、市场扩张等方面表现出来的创新，和其中蕴含着的敢于投入、身心开放的大器，首次让人们对小威廉・莱格利的“现代商业手法的第一个奇迹”瞠目结舌。箭牌口香糖也因此一炮走红。时间是成败得失的最终检验者。经过10多年的摔打，“快速告诉消费者、经常告诉消费者”宣传策略也成了箭牌的市场法则。
第二年经济萧条，所有的公司都在削减广告等开支。但小威廉‘莱格利却想，其他品牌的产品正从公众眼里消失，这正是箭牌产品能意外吸引更多目光的最好时机。他坚定地把广告宣传的规模扩展至整个纽约地区。至1908年开始，他把这一策略开始向全美实施。他的坚持与敏锐得到了回报：至1911年，薄荷味白箭口香糖已成为美国人最喜爱的口香糖品牌，占据了最大的市场份额。箭牌终于登上全美行业第一的位置。
三、非常时期，非常手段
二战期间，美国人发现咀嚼口香糖有助于疏缓紧张、提高反应能力，因此军队的订单汹涌而至，国内的民用市场也需求急增。口香糖行业遭遇千载难逢的黄金时节。战争带来机遇，也带来了口香糖的质量下滑：由于原料产地的破坏，所有的口香糖企业不得不使用替代材料代替原来的优质原料。似乎所有的人都理解和原谅这种“战时行为”。然而，当时的箭牌总裁菲利普・莱格利(小威廉・莱格利的儿子)经过痛苦思考，采取了一件令人大为吃惊的行动：在消费者心目中最有影响、销量最大的白箭、绿箭、黄箭等三大品牌从国内市场首先退出。1944年，除了供应军队，箭牌所有品牌完全从国内市场退出。没有产品在市场上出现必然面临着从消费者的记忆和爱好中消失．从而被其他品牌代替的巨大危险。然而为了品牌，箭牌义无反顾地退出国内民用市场。
为与这种危险战斗，箭牌能做的就是贴出这样一张宣传海报：一张失去了口香糖的空白箭牌口香糖纸和一句口号――“记住这张包装纸”。箭牌坚持承担着这种危险达2年之久，直至战后的1946年能重新获得一流原料才恢复原有品牌的生产。但是，出乎包括菲利普・莱格利在内的所有人意料的是，2年之后重新出现的箭牌，受消费者的欢迎程度超过了战争以前……
孤独三式 征战海外
目前中国口香糖市场，从1984年由箭牌一手培养到现在，发展到差不多20多亿，箭牌占了60％以上市场，中国成为箭牌美国之外的最大的市场。24年前，中国人从来不吃口香糖，并且认为口香糖是败家子或者资本主义丑恶的象征。谁也不会想到口香糖今天会有一个20多亿的市场。可是，也就是在那时，箭牌以梳子卖给和尚的营销理念。通过各种渠道在广东、上海等沿海地区涉外场所率先登场。
一、隔海远眺，着眼长远的目标战略
任何一个新市场的开发都是一笔巨大的投资。市场又是瞬息万变的，未来市场回报具有很大的风险性。箭牌初入中国时的策略，曾经让很多同行讥笑和等着看笑话。
西方的月亮一样照耀东方。东西文化的差别体现在意识形态上，而不是日常的生活需求上。箭牌公司抱着这样的理念采取步步逼进的战略，不惜血本的投入和市场培育。1981年，箭牌公司和中国某进出口公司签订销售合同，箭牌口香糖正式供应北京、上海、广州、大连和厦门的“涉外场所”，从此拉开了中国市场的序幕；1988年开始，“绿箭”通过香港的销售渠道在广东进行广泛分销。1989年11月，箭牌中国取得了公
司成立批准证书和营业执照；箭牌广州工厂l991年在广州经济技术开发区动工，1993年正式投产，“绿箭”开始由本地生产并销往广东和福建两省；1994年8月，“绿箭”的销售扩展至全国各个省会城市；2003年1月到2004年6月，绿箭央视广告投放约38477元，在口香糖及泡泡糖品牌中高居榜首，其次是箭牌旗下的黄箭。
“如果生意中两个人总是意见一致，有一个人是没必要的。”
――小威廉・莱格利
无声之处响惊雷。箭牌口香糖的广告在央视一经播出，举国哗然。然而，就是这一片不起眼的口香糖其利润超过了中国的任何家电企业。等国人关注他的时候，它已牢牢地坐在行业的头把交椅上，难以撼动了。
二、精耕细作，无处不在渠道运作
任何新市场的进入，最大的障碍就是渠道。箭牌在中国市场通过步步逼进的策略和25年的精耕细作，渠道能力让人吃惊。只要有人的地方就会有箭牌口香糖，只要有小卖部的地方就会有箭牌的特别环菱包装盒。箭牌有可能是所有跨国公司在中国铺货率最高的产品，商铺达到了160多万家。在绝大部分超市，绝大部分的交款台附近都是箭牌的陈列重点。有些超市，扶梯上堆着小山一样的箭牌口香糖。这不仅方便顾客的冲动型购买，而且起到了广告宣传作用。
箭牌解决铺货率有一个很大的技巧，他们没有拼命去找经销商，而是以很大的利润去吸引商家的兴趣，进而促使他们购货：小小一片口香糖成本价不过2毛钱．但是零售价至少在1．5元以上，零售商销售利润至少在20％以上。
箭牌的推广进度与中国开放的步伐是一致的――由南往北、由沿海到内地、由大城市到中小城市再到农村。以上海为例，1993年销售箭牌口香糖的商店不到20家，如今，已到3万多家。据AC尼尔森的监测显示，箭牌目前在中国内地市场覆盖率达到了94％，远高于第二位的乐天。
三、箭门五将终端拦截
经过二个几年的市场培育，中国的口香糖市场开始成熟。经过箭牌多年的市场教育，中国人开始将口香糖与时尚运动结合起来，咀嚼口香糖开始成为一种时尚酷动作。然而，对于风起云涌的中国市场。任何跨国企业的机会几乎都是均等的。利润永远是企业的第一前沿阵地。世界上最大的食品公司雀巢，美国的华纳，欧洲的利夫，日本的乐天等。早巳对口香糖市场垂涎三尺，继而会发起猛攻。最大的防守就是进攻，箭牌公司在内部运营上，实行了跨国公司最常用的多品牌战略，自己对自己先下手了。
1．自己攻击自己的勇气
中国原先只有绿箭一种产品，在上世纪80～90年代，绿箭占据国内绝大部分的口香糖市场，任何新品的推出对绿箭都是一种挑战和瓜分它的市场。箭牌没有丧失自己攻击自己的勇气，开始计划几兄弟合力打江山的战略。绿箭：箭牌拳头产品，主打大众市场，只要你想要口香糖，那么来一支绿箭吧！“绿箭”常相随，您会倍感自信，人际交往更加倜傥自如！白箭：抓住运动人群，以“运动你的脸”为主要诉求，将绿箭单纯的“清新口气”提升到健康、运动、美容层面，很好覆盖绿箭没有覆盖到的细分市场。黄箭：针对小孩市场，以“新鲜果味，别有滋味”为宣传口号．吸引小孩和都市少女的青睐。
如果说白箭、黄箭只是绿箭的一种补充和细分，接下来箭牌的自我推陈出新更是不断升级。1996年箭牌发现无糖、木糖醇会是未来趋势，功能性口香糖将会占据越来越大的市场份额。“做企业一定要嘴呈吃着一块肉。筷子里夹着一块肉，碗里放着一块肉，锅里还有一块肉，那样你永远都不会饿着！”准备了好几年的益达开始摆上议程：益达无糖口香糖开始在广东试销。1997年，进军上海和浙江。2000年“益达”开始登陆北京。2001年。在经过充分的准备和前期的市场试验后，益达开始大规模的营销推广和广告投放，网络开始遍布全国所有的主要城市。在经过3至日个月的营销攻势后，益达进一步提升在无糖口香糖中的市场份额，成为无糖口香糖的领导品牌。
箭牌在口味上进一步进攻自己。2001年9月在广东推出了两种口味的“劲浪”超凉口香糖(超凉薄荷和柠檬香蜜)，并很快在10月将试销范围扩大至京津及其他20个主要城市。针对都市潮流、至酷一族，为争取更多年轻群体的认同：“劲浪”超凉口香糖特有强劲的薄荷配方，一经咀嚼就能迅速释放出超凉爽气，一浪接一浪地由喉咙直升鼻端，令你喉咙舒爽，呼吸顺畅。同时，“劲浪”一下子推出了超凉薄荷、柠檬香蜜、酷橙和黑加仑四种口味！不给对手留有余地，让市场趋于饱和。
2.推广封杀壁垒 箭牌每年巨额的广告预算是其封杀竞争对手的一把利剑，单是中央电视台箭牌的广告预算就3000多万元，这是横亘在其他竞争对手面前一条巨大鸿沟，也是箭牌口香糖的一笔保险费：要么你至少要投入对等费用，要么你就不要进来。许多竞争对手由于支付不起这笔费用，从而退出竞争，箭牌得以独享口香糖市场的大部分份额。比如在重庆市场，箭牌年销售总额达到5000多万元，而当地品牌登康口香糖的回款不到100万元，巨大的投资风险让登康自动退出了口香糖的市场竞争。
还以颜色，对垒乐天
市场总是变幻莫测，没有谁是永远的王者。口香糖的发展也是一日千里。2001年，当人们还在津津乐道“吃绿箭口气清新”时，一个新概念――木糖醇出现在已经被美国箭牌垄断90％的中国口香糖市场。将这个概念带入中国的是日本乐天，一个具有56年口香糖研制历史的另一全球口香糖巨头。
木糖醇是从白桦树和橡树等植物中提取出来的一种天然植物甜味剂，口感和蔗糖一样甜。由于木糖醇不会产生引发龋齿的酸性物质，且能够减少龋齿菌和齿垢，所以具有预防龋齿的作用。这一作用得到世界卫生组织的一致认可和推介。在欧美市场，木糖醇已经占据了越来越大的市场份额。木糖醇的意义在于它对牙齿“防蛀健齿”的强大功能，这是过去口香糖所没有的，这是口香糖市场的一个划时代产品。
已经在日本占据70％以上口香糖市场份额的乐天不会放过这个机会，一系列围绕木糖醇的市场措施相继出台：乐天(中国)的第一个大动作就是在北京、天津、上海、南京四地同时上市、销售其拳头产品――乐天木糖醇无糖口香糖。紧接着其产品在广州、深圳和福州等地推出。在价格上与箭牌旗下品牌相比，乐天的6片装木糖醇产品售价是3．2元，益达的18粒装新产品售价将定在5元左右，8粒装在2．5元，采取的是紧贴战略。
“与专家携手，做社区模范”：与全国牙防组合作建立了木糖醇健齿专家组，并同国际木糖醇权威、芬兰的Makinen教授进行了木糖醇口香糖在中国的首次临床试验，以近千名小学生和初中生为对象，观察木糖醇的防蛀效果。积极协助全国牙防组进行科普宣传，北上沈阳，南下广州，在全国务大城市举办大型街头
口腔检测咨询活动．普及口腔保健的知识。
短短两年间，固若金汤的口香糖市场硬是被乐天拿下了24％的市场。现在，乐天“功能型”口香糖不仅有能防治蛀牙的乐天“木糖醇”，有能清新口气、抑制口臭的“清雅”，还有能提神醒脑、防止瞌睡的“超醒”。
市场领导品牌拥有的一大好处是即使他比竞争对手迟推出新产品也可以后发先至，因为人们认为领导品牌更值得信赖，只要不是反应太迟钝，一般来说领导品牌都能抢先抵达消费者的心智。
箭牌的触觉是很敏锐的，在乐天推出木糖醇之后，箭牌很快就推出益达木糖醇：2003年9月20日，箭牌还以“颜色”――旗下的益达品牌推出全新产品，也是具有护齿概念的木糖醇无糖口香糖；利用庞大的广告宣传来进一步宣传益达木糖醇的领导品牌地位；益达木糖醇无糖口香糖的防龋作用早在1996年5月就得到了世界牙科联盟(FDI)的认证，“嚼无糖口香糖，如箭牌公司的“益达”可以刺激唾液分泌，中和菌斑酸；帮助防止蛀牙。益达木糖醇口香糖第一个经中华口腔医学会(CSA)权威认证：”益达无糖口香糖不含蔗糖，咀嚼后可以增加唾液流量，减少唾液酸度，有助预防龋齿。”益达首次推出立体包装，增加了口味；首次推出并在其包装上标明木糖醇含量为50％。
自2003年7月起，新品迭出的益达系列再添“新军”：冰凉薄荷和清爽草莓两种全新口味、全新包装的“益达”木糖醇无糖口香糖。益达的拦截战术可谓正当时，在乐天远没有占据消费者心智的时候，益达依靠更大规模的广告和营销推广费用成功将整个木糖醇市场纳入囊中。面对新锐的市场挑战者，先同质化其竞争对手，进一步利用庞大的资本和网络优势覆盖它。箭牌将资本与营销的力量发挥到了极致，成功地阻击了后来者。成为难以撼动的霸主。
重心下移：运作中国低端市场
世界上最强大的公司可口可乐，由于对中国级市场的束手无策．被中国本土企业娃哈哈在低端市场打得落花流水，满地找牙。前车之鉴。箭牌像其他国际性快消品公司一样，进入中国市场时除了带来先进的管理模式、知名品牌与产品，也带来了相对成熟的营销模式。
中国的一、二级城市一般分为城区、区县中心、乡村等三级。对于箭牌来讲，这三级行政单位就是三级市场。对于箭牌这种价格与定位相对比较高的产品，如果采用农村包围城市的策略，显然农村市场的承受力无法达到要求，更谈不上对城市市场的推动力。箭牌深知中国市场的层次状况，于是决定采用地区的形式从城市走向农村策略，由成熟的城市市场逐步影响并辐射到乡村。
采用地区形式的最大好处就在于，将一部分优秀的商圈进它的营销网络，借助当地商雄厚的资金、成熟的分销体系与网络、良好的客户资源与口碑，让商最大限度地与箭牌一起发展事业。商负责分销与销售．箭牌员工负责市场维护与销售指导，合理分工、并肩作战，最大限度地调动渠道积极性，双方共同配合，满足了针对一个又一个市场渠道推广与覆盖的速度、宽度与深度要求。
箭牌这种快消品的产品属性决定它是一定要走向街边士多店、便利店、连锁超市、批发市场、传统商场、购物中心以及大型量贩店等。这是一个非常庞大的分销体系，要想对这些多如牛毛的士多店进行深度覆盖，划分片区、进行片区制管理就变得比较可行。于是，大约10年前，箭牌已经开始与商合作建立城区分销中心，当然更多的通常是依托于大商的分销站而建；每个片区分销中心覆盖城区一部分区域，箭牌的客户代表深入片区做好服务和销售支撑工作，配合所属片区的商共同完成分销和销售工作。
随着深度覆盖工作的逐步细化，各种业态的客户数量与销售业绩也在同步提升，于是开始增加人手，逐步把过去的片区内某一客户代表负责所有业态客户管理的工作状态改写为不同业态由不同客户代表负责管理与维护。这样的细分式调整，无疑加强了渠道管控的专业度。
接下来，当城区市场趋于稳定后，箭牌开始带领或依托于各片区的商在区县的市场向下一级(乡镇市场)延伸销售与服务力量，很顺利地进入了三级市场。再往下，三级市场向四级市场(乡村)的渗透模式，可以简称为”建树林、等兔子”。如果把乡村的销售点比做兔子，因为中国的乡村数量非常庞大，单纯依靠箭牌或商的力量已经远远不能满足深度覆盖的需要；于是“建一片树林”吸引兔子主动找上门来，就变得自然而然了。因此，箭牌在中国市场的如此运作，不但扬长避短了，而且显得无处不在，风靡全国。
竞争的另一个开始
目前中国市场对于跨国公司的诱惑，不亚于美食对饕餮者的诱惑。不仅仅是乐天，全球最大的食品公司雀巢和全球最大的牙膏生产商高露洁一帕马利弗也已在全球范围内共同开发和销售“便携式口腔护理”产品，并已联合推出“高露洁护牙口香糖”，虽然该产品尚未投放中国市场，但其一旦试推成功，将是力闯中国口香糖市场的一把利剑。此外，美国另一口香糖巨头华纳，欧洲最大的糖果公司利夫集团也纷纷准备进军中国口香糖市场。业内人士分析，随着国际资本纷纷操着利剑挥师中国，中国口香糖市场将面临新一轮洗牌。
箭牌，自然也不会愿意只是一个领域的霸主，只不过它的策略更稳健。在口香糖领域站稳脚后，箭牌开始谋求业务的多元化，在糖果领域展开并购行动。2004年4月，箭牌收购了佳口集团(Joyco Group)的部分糖果业务，把其旗下”大大”泡泡糖、“真知棒”(Pim Pom)棒棒糖和“舒奶浓”(Solano)奶糖纳入囊中。2004年11月中旬，箭牌宣布将以14．8亿美元现金收购卡夫食品的糖果业务，从而令业务延伸至其他糖类产品。
箭牌期望在更大的糖果领域施展他的“霸王”功夫！而中国市场，则是他们角力的一个舞台。
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