寻找最佳员工

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对许多公司来说，寻找优秀的人才是他们最紧迫的任务之一，这项工作不仅仅局限于母公司境内。如今，全球化的跨国公司是哪里有人才就在哪里找、哪里需要人才就在哪里找。

根据Economist Intelligence Unit （EIU）2010年夏天对479位企业经理人进行的调查显示，75％的公司将在未来十年中发展更多的国外市场，49％的公司将会在国外市场雇佣比本国更多的员工。

人力资源专家说，要想成功，必须要改变他们寻找人才和保留人才的方法和政策。他们需要对文化差异更加了解，需要了解变化着的员工期望，还要了解如何激励优秀人才。与此同时，要提升员工的技能（包括增加创新力），也需要改变雇佣和保留人才的相关举措。

不均衡的世界

目前，亚洲市场人才的竞争出现白热化的程度，英国特许人事和发展协会(CIPD)的首席顾问Claire McCartney称：“如今，对有经验的从业者的需求强烈，许多公司都在扩张在亚洲的业务。越来越多的跨国公司进入亚洲，致使人才总是不够。在中国和印度的公司中很难留住优秀的员工。例如，一个被CIPD采访的公司，在2010年初招收了50名本科毕业生，但是到年底只剩下了1个。”

另一方面，许多欧美公司都在流失高质量的人才，知名国际猎头公司Manpower的首席执行官Jeff Joerres称，尽管一些欧美公司在经济衰退期为员工提供无薪休假和自愿减薪政策，希望这样可以保留住优秀的员工，但随着经济危机的持续，他们也不得不裁员。

现在，许多公司不得不重新建立他们优秀雇主的声誉。“那些没有被认定为‘优秀雇主’的公司需要尽快做出更多努力。经济衰退对他们的声誉打击很大。”Joerres说。

Pieter Haen，欧洲人力资源管理协会(EAPM)主席表示，那些毁掉声誉的公司想要重新赢回信任将面临巨大困难。

授权

要想吸引优秀的人才，并充分发挥他们的作用，经理们要克服事必躬亲的倾向。Joerres说，从长远来看，公司会发现，对员工较少的控制会使他们产生更大的生产力。

“命令和控制的概念早已深深扎根于经理们的脑中，而现在它们需要被重新审视，因为这些对员工没有吸引力。”他说，“在充满竞争压力的低利润率的时代，对公司加强控制是很自然的倾向。在短期你也许会因此获益，但是从长期来看，公司需要那些能发挥自身影响力的优秀人才。”

研究显示，授权于“高能力”的员工很重要。2004年，研究者Michael Lombardo和Robert Eichinger完成的一项论文中发现：“优秀员工”比一般员工的绩效超出40％到50％。同时，Robert Kaplan和David Norton 的研究显示，组织创造价值的80％归功于那些优秀员工。拥有优秀员工，还要充分发挥他们的潜力，Talent Psychology顾问公司的合伙人Mary Jacobsen建议公司要加强优秀人才的管理。

“优秀人才极具价值。但是，如果你不能调动他们的兴趣使之积极参与，而只是利用他们的想法，他们会离开。”Jacobsen说，“许多公司常常误解那些有野心的人，不能理解他们的所作所为。他们对优秀人才的评价有：他们很难相处、心不在焉、缺乏社交能力、爱幻想、喜怒无常、情绪分裂、不稳定。”

“公司需要珍惜和培养那些优秀人才，要转变思想，从过去‘如何榨取他们的价值’到‘如何才能帮助他们利用公司的平台取得成功’。优秀人才不应被看做是被榨取的对象。”

公司面临着两难境地，Jacobsen称，公司知道他们需要优秀人才，但同时，他们必须放弃一些控制，才能使优秀人才发挥特长。大多数公司还没有做好准备。

事实是，经理们在管理优秀人才方面很失败，EIU的调查也佐证了这一事实：45％的受访者（其中58％的为大公司）认为他们的雇主不了解如何激励优秀人才。相同比例的员工受访者不认为他们的公司是任人唯贤的。

本土化

世界上一些区域一直是外国雇工的集散地，例如，在卡塔尔和阿拉伯联合酋长国，大约90％的私有企业的员工是外籍人士。

尽管6个海湾合作委员会（GCC）国家实施劳动力本土化的政策，以打开本地就业机会，但是公司还是常常面临许多制约因素。“许多公司为了完成（雇佣本地人）配额，招聘一些司机和保安人员，而不是高层管理人员。”Milad Rafati，电信设备提供商华为公司在伊朗的高级人力资源经理如是说，“他们只是遵照了法规的条文，而不是意图。”

在另一些地方，观察者期望看到公司的本土化程度不断提升，并使用更少的外籍员工，或者至少是采用与以往不同的使用方式。

“我们认为，在当今全球化的世界背景下，应该越来越少地利用外籍员工。采用另外一种方式可能更好。例如，将一个中国的经理人派往瑞典或法国，然后再把他调回中国。这样，他们就可以更深刻地理解公司该如何更好地利用中国的劳动力市场。”Joerres说。

他认为应采取“蜻蜓点水”的方式将经理人送到其他几个国家去短期工作，而不是在一个地方呆上几年。这样可以在全球范围内培训领导者，同时，降低对本地管理者士气的负面影响。

更重要的是，Joerres认为那些利用低劳动力成本国家的“劳动力套利”模式会逐渐减少。像中国这样的国家的本地市场将变得更加重要，而不仅仅只是作为一个廉价劳动力市场。同时，会在利用世界范围内的专家资源方面做得更好。

公司需要对人才热点地区进行冷静分析―看它的市场有多大，如何利用它，以及该热点地区能持续多久。许多公司常常被这些热点地区所吸引，争着去那里建公司，然而之后不久又不得不关张，Joerres说道。

“例如，东欧在交易和共享服务方面很著名，但是，如果因为听说索菲亚有语言优势，每个人都冲向那个城市，在那里建立共享中心，那么很快，这个热点地区就会变得前途暗淡。”

Joerres建议公司采用“多条腿走路的战略”，在几个国家建立小一点的公司。这样，他们就会在应对需求和人才使用方面保有弹性。

文化差异

除了基本的报酬外，不同社会的雇员对福利待遇有着不同的期望。Claire McCartney供职于CIPD，谈到亚洲公司通常会采用与西方公司很不同的员工保留政策时称：“这正是迎合亚洲的价值观，尤其是社会集体感。许多公司称他们不像美国公司，不倡导个人主义和内部竞争。在西方，公司乐于谈到社会责任，但是亚洲的社会集体感和西方的截然不同。西方所说的社会责任更多的是指如何来帮助社会，但是他们也许并没有集体意识。”

McCartney认为，最好的亚洲雇主是将亚洲的价值观与开放和诚实结合起来，这正是年轻人所需要的。

总部在西雅图的一家人力资源公司顾问Carol Olsby，在中国建立了一家斯堪的纳维亚的IT顾问公司。“在中国，一般的工人都期望与雇主建立长期的关系，所以，你不能开门见山地指使他们该做什么。在美国的技术工人一份工作通常只有两年，他们不会与雇主建立长期关系。在中国和印度，人们更重视关系。”她说。

在中东，Rafati也指出，“工资福利和提升机会等被员工看做是次要因素，更重要的是工作的内容和同事，以及主管的行为。”多元化管理也是关键，他说：“在保留员工方面，当你面对着阿拉伯员工、伊朗员工、西方国家员工和印度员工等，放之四海而皆准的解决方案是不存在的。”

最终，公司需要变得更加本土化，从而吸引和保留当地的优秀人才。

（本文首发于CIMA Financial Management杂志，本刊经授权编译刊发）