乐视“双组织”变阵

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从云计算平台，到乐视商城，内容的生产、制造、运营，再到硬件的研发、操作系统的研发，以及市场营销，乐视旗下各个环节的负责人（VP副总裁、SVP高级副总裁），分列贾跃亭两侧，集体面对媒体，这在乐视“颠覆”传统电视产业的一年多时间里，还是头一次。

这次高管层亮相，是在4月初乐视4k生态系统（Le4K）会上。在此之前，乐视内部，从上至下，已经开始了“双组织”的组织架构变革。彼时，超级电视在全行业已经连续3个月保持线上销量排名第一。在乐视官方看来，以互联网模式重新定义电视，正在“由厂商向用户蔓延”。

“乐视打造的是一个生态型的业务链和生态型的系统。生态型的业务的确需要生态型的组织。”乐视网创始人、董事长贾跃亭这样说。

“星期天会议”应该算是乐视此次组织变革的试水。

去年年底《IT经理世界》杂志深度采访乐视公司时了解到，在贾跃亭的要求下，每个星期天是乐视内部新增的管理层会议，雷打不动，乐视旗下各个业务板块的副总级别高管一共20多人，在宏城鑫泰17层与贾跃亭一起开会。“（大家）坐到一起讨论一个产品的细节，这在其他任何公司都是很少见的。”贾曾这样说。

如果说“星期天会议”还完全是靠贾跃亭的个人意志，推动乐视内部各个业务部门之间的资源整合、协同合作的话，那么“双组织”管理架构的调整，则是用制度落实乐视已经在重构中的组织管理关系。

外界看到的，是一场自上而下的乐视内部“整风运动”，统一思想。

先是今年年初在《2014新年贾跃亭致员工信》里，贾明确表态，希望今年是“协同年”，“协同产生聚变，聚变形成核爆”，首次对内对外明确提出，“生态型业务就必须要有与之匹配的生态型组织”，“打造生态型组织，最重要的是扁平化和网格化“。

在今年3月份乐视总监大会上，贾跃亭继续给乐视中层管理人员“洗脑”：

过去我们虽然在做生态型的业务，组织结构却是专业化分工的，这导致各块业务链条上的同学对乐视生态只是管中窥豹，且不说是否具有协同意识，单纯从操作层面就不具备可行性。当然，还有更加不能容忍的山头主义，办公室政治，部门墙等现象，这些都是严重影响我们前进的桎梏。

也正是在这次大会上，贾跃亭明确提出，乐视“将建立两套并行的组织架构”，即管理型组织架构与项目型组织架构。

按照贾跃亭的解释，管理型组织的主要特征是扁平化、交叉管理，最大目的是提升决策的效率、提升执行的速度；项目型组织的特征是网格化、结果导向。如此一来，“真正打破了层级，任何一个贯穿产业链的项目都要提炼出一到两个真正的项目负责人。在这个项目组织当中，没有O级，没有VP级，没有总监级，也没有员工级，只有这个项目的负责人。而很多的VP都是为这个项目负责的，甚至很多VP都要听命于项目的负责人或项目的协调人。通过这两个组织，我们认为才能满足乐视漫长产业链的整合，才能真正产生化学反应，才能真正打造出截然不同的极致体验的产品”。

可以想见的是，这无疑是一场攻坚战，是与旧有的管理习惯、业务分工层级以及资源利益内部分配关系的一场角力。