围剿必胜客

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在浩瀚的商界,存在着一只看不见的手,强大而不可抗拒。它在冥冥中定下规则,又悄无声息地改变规则。它切分着市场这块巨大的比萨饼,也拉开了一场波澜壮阔的战争。

中国商战最激烈的城市莫过于上海。上海商战最激烈的地方莫过于南京路。南京路步行街720号,上海第一食品公司,一座老上海风格的五层大楼,地守南京路与贵州路的十字路口,西扼人民广场至南京路之咽喉,东启南京路商圈连绵之烽火,可谓兵家必争之要冲。

《孙子兵法•地形》:隘形者,我先居之,必盈之以待敌。

深谙兵法的比萨巨头必胜客一马当先,率先抢占此地旺铺,在大楼的一二层拉开阵势。凭借绝佳的门店位置和气派的店面陈设,必胜客的霸气足以辐射整个南京路。

兵法又曰:若敌先居之,盈而勿从。

偏偏斜刺里杀出一支不拘于兵法的敌军,其进攻凶悍而迅猛。它占领了必胜客之上的三楼整层。必胜客不得不惊愕地抬头仰视,三楼的每扇窗户上,都极其嚣张地贴着一个卡通女孩的头像,和“巴贝拉”三个字,其锋芒令必胜客倍感压抑。

必胜客还能够必胜无疑吗?

昨日辉煌

比萨巨头必胜客有着一段无人能及的辉煌称霸史。

至今都无可否认的是,在中国人心目中,“必胜客”已俨然成了比萨的代名词。

1990年,已在全球开了6000多家连锁店、年营业额达40亿美元的必胜客来到了中国,在北京东直门开设了第一家店。广阔的市场空间,令初来乍到的比萨巨头无限憧憬着,在全国各大城市遍筑“红屋顶”堡垒的美好景象。

此后13年,作为唯一提供比萨的意式连锁餐厅,倚仗品牌和产品的稀缺性,必胜客一直轻轻松松地享受着高利润率。餐饮业通常的毛利在营业额30%左右,而必胜客则骄傲地长期保持在40%以上。

不过,那只看不见的市场之手,永远不会允许唯一的存在。

2003年,必胜客中国开店突破100家,在此本该庆祝的时刻,却来了敌人――必胜客在美国市场的死敌“棒!约翰”杀到了中国!

“棒!约翰”是仅次于必胜客的全球第二大意式餐饮连锁品牌,全球开店3000多家。自1985年成立以来,“棒!约翰”从来不掩饰与必胜客的争锋相对,它对必胜客的炮火,向来直接、高调、张扬、猛烈。

它嘲讽必胜客的一个广告片段是这样的:在必胜客董事会的间隙,董事们用掷飞镖来消遣,靶子则是必胜客创始人弗兰克•卡尼的照片。他们一边掷飞镖,一边念念有词,“我叫你去‘棒!约翰’,我叫你去‘棒!约翰’……”

原来由于必胜客被百胜餐饮集团收购,弗兰克于1994年出售了必胜客的所有股份,转投“棒!约翰”,在当时的美国引起了轰动。每当被问起为何离开自己创造的品牌时,他经常说的一句话是,“我已找到更好的比萨。”

“更好的馅料,更好的比萨”――“棒!约翰”的口号更是咄咄逼人、暗藏杀机。两个“更好”如同两支利箭,深深地扎在了必胜客的心窝上。必胜客的疼痛从美国一直隐忍到了中国。

两条进军路线

《孙子兵法•虚实》:兵之形,避实而击虚。

当2003年“棒!约翰”拍马杀到中国时,必胜客在13年来已经建立起了良好的品牌忠诚度,其100家店铺在各大城市各个商圈的最优选址,已牢牢占据了市场制高点。

“棒!约翰”暗忖:由于与必胜客定位同质、价格相似,若与风头正健的必胜客正面交锋,无异于以卵击石。为了避免与必胜客硬碰硬,他们选择了必胜客不曾涉足的一些国际社区开店。这其中还有一个原因是:上海的一些国际社区有很多外国人,他们大多都在国外吃过“棒!约翰”,这里有品牌生根的土壤。

此后两年,“棒!约翰”在上海开的店都集中在类似几个较为偏僻的区域,例如古北、张江高科技园区和西郊庄园。“棒!约翰”中国区总经理楚连胜称这种策略为“农村包围城市”。

仇人相见分外眼红!为了严防对手的包围战术,必胜客果断亮出了杀手锏,全国100家店齐刷刷地三箭齐发,从“休闲餐饮”向“欢乐餐厅”升级――

首先是欢乐美食。必胜客猛挖菜品的欢乐内涵,如推出新菜挪威红鳟鱼,配以“必胜客的比萨专家漂洋过海,终于在挪威大峡湾觅到珍奇的挪威红鳟鱼的故事噱头。

其次是欢乐环境。所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等,还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。

最后,必胜客发出了一支精彩绝伦的“欢乐”之箭――推出32元一份的“只要碗能装,多少不限量”的自助沙拉。借此,必胜客发动了一场堪称经典的病毒式营销战,关于如何堆砌15层沙拉塔的《吃垮必胜客》一文,以帖子、邮件等形式,在网络上如病毒似地疯传。

一时间,必胜客的人气如日中天。目标消费人群广泛地指向了年轻人、中高端白领和普通家庭。必胜客的“欢乐”一击,可谓笑里藏刀,人们在堆砌沙拉塔的欢乐中,早已乐不思“棒!约翰”。

正当必胜客摆开架势要掐灭“棒!约翰”时,另一支不可小觑的力量正在暗暗逼近――

成立于43年前的日本意式餐饮品牌萨莉亚,在日本拥有800多家门店,年销售额达1000亿日元。早在2002年,后来担任萨莉亚中国董事长的田井野就来到了上海,刺探必胜客军情。

田井野惊讶地发现必胜客一个八九寸的比萨卖60元、人均消费达80元,再通过对上海几个商圈的市场调查――在1000个受访者中,只有30%去过必胜客,吃过意大利面的人则仅仅2%。这使他燃起了信心。

萨莉亚在日本的成功经验是:将比萨仅仅作为是意式餐饮的一部分,而非像必胜客那样主推,其主推的是口味多样的意大利面、品类多种的配菜、不同食材的沙拉,这些也是意式美食的精髓。它们不仅是另一大块收入来源,还能够直接拉动比萨的销售。而比萨只占萨莉亚菜单的20%。

一条定位于平民百姓的差异化进军路线,在田井野的脑海中渐渐清晰。

争锋徐家汇

徐家汇,上海最重要的商圈之一,必胜客尽遣精锐驻扎于此,其旗舰店盘踞于徐家汇天钥桥路路口的美罗城,虎视着徐家汇每一个角落。

2003年末,萨莉亚在天钥桥路扎下了在中国的第一个营盘。这家店面积约500平方米、220个座位,距必胜客旗舰店不到1000米。

徐家汇烽烟再起,萨莉亚对于必胜客的突击,机智、多变、凌厉。

田井野首先试探性地将萨莉亚的价格定在了比必胜客便宜30%,比如必胜客的一款意面卖28元,萨莉亚一份相差无几的款式则只卖18元。初出茅庐的萨莉亚每天客流量达到250人次。

萨莉亚的前期骚扰并没有引起必胜客的重视,因为必胜客比任何对手都清楚这个行业的生存法则:销售价格一般是采购成本的3～4倍。而以萨莉亚单店量小而导致的高额采购成本,在其确定的低价位上是很难活下来的。

田井野自然比必胜客更清楚这一点,然而他并不担忧。萨莉亚日本的成功案例可以让他摸着石头过河,他的进军路线是:以采购成本仅1～2倍的价格抢占市场,进而迅速扩大开店数量,再以规模效应来削减采购成本。

趁必胜客未作反应之机,田井野祭出了势不可挡的三板斧――

一号店开业的四个月后,萨莉亚马不停蹄地在广东路开了二号店。

二号店开业两个月后,稳住阵脚的萨莉亚更换成与日本国内相同的供应商,随着成本降低,再次亮出价格屠刀,调低了30%!其一号店每天客流量猛升至500多人次。

又过了不到两个月,萨莉亚的价格再降30%,一份意面的价格降到了9～12元,一号店每天客流量达到了1000人次!

这三板斧砍得必胜客直冒冷汗,比萨巨头奋起应对,然而,正当必胜客剑锋直指萨莉亚时,突然感到发现,“棒!约翰”已从身后包抄而来……

原来,那些国际社区的市场现实与“棒!约翰”的预期大相径庭,稀少的客流量根本不足以支撑店面的运营。2005年,“棒!约翰”的创始人约翰•施纳德亲临上海督战,他转变策略,号令三而向商圈进攻,不惜代价地与必胜客正面交锋。

如何切分必胜客在繁荣商圈的市场蛋糕?“棒!约翰”略微提高了价格,同尺寸的比萨,“棒!约翰”的价格比必胜客高出两元钱。“我们就是要比必胜客贵那么一点点!”“棒!约翰”希望以此彰显更好的品质,来与必胜客抢夺注重品质品位的中产阶层人群。

掀起了一场反向价格战的“棒!约翰”,一连开出5家店,抢占了中产阶层聚集的淮海中路无限度广场、衡山路酒吧区和徐家汇星游城等繁华地段。

随即,他们大力强调与必胜客的差异,宣称自己的比萨更新鲜、更营养,比如其采用的是新鲜番茄沙司,而不是必胜客贯用的浓缩沙司。而在供应商管理上,他们更是突出精挑细选,“只有必胜客的供应商,才有机会成为我们的供应商。”

一阵组合拳后,更关注健康与品质而对价格不敏感的有钱人们,开始渐渐叛离主打“欢乐”的必胜客。

中融之战

在必胜客欢乐餐厅里用餐的中国人陈韦兴,却并不欢乐,“中国市场这么大,为什么就没有一个中国品牌敢于挑战必胜客?”2004年的一天,陈韦兴决心揭竿而起。

与之前两家国际军团比较,陈韦兴更善于穿着中国消费者的鞋子思考――到底什么样的意式餐厅,才能让消费者们毫不犹豫地走进去?

中高端市场被“棒!约翰”截走,不过中低端市场还有很大的空间。于是,低价定位必然是首要条件,但还不足以决胜千里。一个极为重要的事实是:意式餐厅的顾客大多是追求时尚的年轻人。虽然必胜客的“欢乐”之箭遍地开花,但真正能击穿年轻人心底的则是“时尚”之箭,这类人群的消费能力也符合自己的低价定位。随即,陈韦兴创立了时尚品牌“巴贝拉”。

巴贝拉采用了与萨莉亚类似的多种美食配合比萨的产品线,但其战术更加彪悍、更加针锋相对:收集必胜客在上海销售排名前25位的门店,一旦有机会便在其附近50米内开出店面,以低价和时尚风格,分流必胜客的顾客群。

为了控制成本,巴贝拉的做法是,选择最好的地段,但不一定要最好的店址。当必胜客要在一楼寻找展示效果更好的位置时,巴贝拉可以在四楼、五楼开店,租金也许只有一楼的50%～60%。南京路第一食品公司大楼的格局,就是这种战术的典范。

必胜客怎么也不会想到,一只初生牛犊竟以一种无法阻挡的姿态,肆无忌惮地迎面冲杀而来。2005年8月,巴贝拉第一家店投资近200万元、150座,开在了上海陆家嘴中融国际大厦,街对面就是一家必胜客。

战斗打响了。陈韦兴当然也知道,不具规模效应导致的高额采购成本,会带来怎样的风险。开店前4个月,巴贝拉的采购成本高达营业额的70%,而餐饮业合理的采购成本在30%左右。每月不菲的亏损,对于陈韦兴的神经,绝对是一个巨大的考验。

巴贝拉只有“华山一条路”:只要月营业额达到58万元就可以达到盈亏平衡点,在此基础上进一步形成规模效应后,采购成本可降至必胜客的70%～80%,由此理论上的毛利可达70%。

面对近在咫尺的必胜客,陈韦兴横下心来放手一搏。

巴贝拉的标志是一个卡通女孩的头像,店面装修是以浅粉、紫蓝色调为主的欧式风格,这些都深深地吸引了捂不住腰包的年轻女性消费者。在巴贝拉,一份比萨平均30元、一份意大利面平均15元、价格仅为必胜客的1/3～1/2,价格之刃已经戳到了必胜客的脊梁。而对于口味,不少顾客的评价是,比必胜客略胜一筹。

第二个月,尚只有一个店的巴贝拉营收达到30万元,第三个月升至40万元……第七个月终于突破了持平线。

巴贝拉的生猛表现,立刻引起了必胜客的警觉。这次,比萨巨头立即痛下杀招,不顾一切地在巴贝拉隔壁开了新店,配合隔街相望的老店疯狂地夹击巴贝拉!

逐鹿中国

此时,那只看不见的手已经悄然转动了市场魔方,比萨饼的切分也不再由必胜客主刀。

2007年,全球著名私募凯雷的一位助理路过相邻的巴贝拉和必胜客,他惊讶地看到,等候进巴贝拉的顾客一直排到了必胜客的门口!

经过随后的考察,当时只有4家连锁店、还未全面盈利的巴贝拉,获得了凯雷1000万美元的风投。站在金融巨人的肩膀上,巴贝拉赶上了一个各路军团千里突进的时代。

谁都知道这场战争的制高点,在于以规模效应放大盈利能力。2008年,转战商圈的“棒!约翰”全国门店数量突破了100家。在上海已拥有28家店的萨莉亚也于2007年抢滩广州,至今开了7家店,2008年又挥师北京,至今开了3家店,其2008年营收达1.1亿元。

2007年8月,巴贝拉挥师北京,一年后全国门店数量达到60多家,2008年营收达4亿元。

一个比萨乱世已经来临。

至今,比萨巨头必胜客已经在全国80多个城市布下300多座堡垒。但是,它独享丰厚利润的好日子已经结束,顾客排长龙就餐的情景也一去不返。巨头惊恐地发现:平民百姓去了萨莉亚;中产阶层去了“棒!约翰”;时尚的年轻人则去了巴贝拉。

四面楚歌之中,必胜客彻底觉醒了!2007年,必胜客开始从“比萨专家”转型为“西式休闲餐饮专家”。身份升级的背后,其实是一场产品线的全线大反攻。它已不仅仅局限于比萨,而是包括小吃、沙拉、汤、主菜、甜点和饮料的全面开发。

此前几乎不做任何打折促销的必胜客,也拿起了价格武器。2008年下半年,必胜客一面广发8.省略