基层农业银行股改过程中应予关注的问题
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摘要：在基层农业银行股份制改革过程中存在的主要问题是：人力资源与经营新理念的矛盾；扁平化管理与业务拓展的矛盾；不良贷款清收与政策传导的矛盾；公司治理与运作机制的矛盾。因此，要重点从完善授权管理，构建严密灵活的经营管理机制；强化内部管理，有效防控经营风险；加大政策支持，改善外部经营环境；以人为本，优化人力资源配置方面入手，加快股改进程。
关键词：农业银行；股份制改革
文章编号：１００３－４６２５（２００8）11－０115－０2中图分类号：Ｆ832.33文献标识码：Ａ
一、存在的主要问题
一是人力资源与经营新理念的矛盾。股改过程中，基层农业银行首先加大了人力资源改革，分流人员，精简队伍。以鹤壁市农行为例，2005年、2006年、2007年，全行员工分别减少25人、110人、38人，减幅分别为4.2%、19.5%、8.4%。截至2008年6月，全行员工461名，其中，在岗288人(长期合同工230人，储蓄合同工58人)，内退86人，离退休87人。自2005年以来，该行3年多未接收新员工，人员不足和一线员工年龄老化趋势明显。据调查，某基层农行网点临柜人员平均年龄41岁以上，45.7%的员工认为人员紧张，不能满足业务开展需求。在农业银行由上而下推动改革的过程中，基层行处于被动执行的地位，部分员工对改革目标、内容、要求等缺乏全面了解，认识不深，理解不透，参与不足。其人力资源状况和队伍素质，尚不能较好地适应以客户为中心、市场为导向、效益为目标、风险控制为主的股改新理念。
二是扁平化管理与业务拓展的矛盾。为转变思路，拓展市场，强化管理，基层农业银行大力推行“扁平化”管理模式，对辖区网点实现“直管直营”，搭建组织体系架构。以鹤壁市农行为例，2005年在原有26个机构网点的基础上，经过核算分析，报请批准，撤并了11个营业网点。2006年，将7个基层营业所（分理处）升格为二级支行，并把所有升格支行和分理处网点更名为“中国农业银行鹤壁市XX支行”和“中国农业银行鹤壁市分行XX分理处”，全面实现了各基层机构由市分行“直管直营”。目前，该行共有机构网点15个，其中，二级分行1个（含营业部）、县支行2个（均为单点支行）、城区支行2个（均为单点支行）、二级支行7个、分理处3个。同时，进一步加大县（区）支行内设机构改革，精减内设部门，2008年2月该行取消了各县（区）支行机关内设机构，缩短管理链条，提高管理效率。2005年至2008年6月，该行共撤销营业网点11个，减幅42.3%，业务经营弱化。2005年、2006年、2007年、2008年6月末，该行贷款余额分别占辖区市场份额的15.2%、13.8%、11.2%、10.8%，呈逐年下降趋势。同时，“直管直营”模式功能不全，业务开展一定程度受损。长期以来，营业所作为农行最基层部门，业务以具体手续为主，习惯于在支行领导下开展工作，在整个业务划归二级分行后，要承担一定的管理职能，不论是所主任还是其他工作人员，个人素质都一时难以适应工作需要，遇到困难时，二级分行鞭长莫及，不利于多快好省地解决问题。例如，二级分行上收金库，成立了现金调运中心，由于农行点多面广，延伸到各个乡镇，经费支出庞大，如果出现突发事件，应急能力不强。
三是不良贷款清收与政策传导的矛盾。四大国有商业银行股改时间上的差异和不良资产清收盘活处置方面政策上的差异，特别是其他国有商业银行公开化、市场化的资产处置政策，使基层农行的借款户和清收人员对社会公平原则产生质疑，从而在思想和行为上抵消清收盘活的热情与成效。据调查，鹤壁市农行不良贷款形成的原因主要包括外部政策性因素、内部管理和企业经营不善三个方面，集中于涉农贷款，行业分布于制造业、批发零售业和农林牧渔业，区域分布于县域，不良贷款总量及不良贷款率的地区差异较大。农行独有的地域特色和管理特征，使得清收政策自上而下贯彻时，过程较长，传达环节中漏损较多，加大了不良贷款清收难度。近年来，随着股改力度不断加大，鹤壁市农行清收队伍产生较大变化和思想波动，清收工具和人员的减少弱化了清收队伍和清收能力，受清收政策和环境制约，清收手段的单一性日渐凸现，依法诉讼清收成为当前的主流和主要手段，对法院的依赖性增强。面对巨大的清收压力和减员压力，清收工作只能依靠法院艰难推进，一旦诉讼执行环节出现问题，清收计划就会落空。外部清收环境的劣变和内部清收资源的枯竭及板块效应，使清收资源枯竭进程加快。
四是公司治理与运作机制的矛盾。近年来，农业银行在组织体系架构、信贷管理体制、风险管理模式、财务与人力资源管理、产品及服务创新等方面均进行了积极探索。目前，鹤壁市农行不断强化公司治理，以创建系统内精品银行和区域内主流银行为切入点，营销方式逐步由过去注重产品管理向注重客户关系管理转变，考核重心逐步由以存款为核心向以利润为核心转变，不断健全正向激励机制，将收入划分为岗位工资、绩效工资和奖励工资三个部分，实行岗位工资、岗变薪变、同工同酬、以效取酬，取得了一定的成效。但是，与其他已经进行股份制改革的大型商业银行相比，鹤壁市农行资产费用率、平均网点存款规模、人均资产规模、中间业务占比等指标偏低，处于相对劣势。信贷业务实行授信审批，新增贷款授信权限上收到省行，支行办理一笔授信业务，一般需要支行――二级分行――分行至少3个层次，1笔授信业务办理时间至少需要1个月以上，难以满足资金时效性要求，效率不高。在目前授信审批机制下，支行处于信贷员的角色，却要对授信风险承担主要责任，造成权责利不对等，挫伤了基层行的积极性。2007年，该行几乎没有新增贷款客户，县域业务经营除负债、中间业务外，资产业务不敢轻易涉足。
二、政策建议
（一）完善授权管理，构建严密灵活的经营管理机制。建立支行信贷转授权制度，根据不同地区的信贷管理水平和风险控制能力，确定相应的信贷审批权限，同时辅以按客户分类进行转授权的管理模式，扩大对基层行优质以上客户业务的转授权和经营自，建立责权利相匹配的经营管理机制。
（二）强化内部管理，有效防控经营风险。加快电子信息系统建设，推进办公网络化进程，减少管理时滞。整合信贷在线监测、会计控制系统、ABIS后台控制、计算机辅助审计系统等各类风险监测手段，在支行配备专门的信贷、财会专职监管人员，努力实现制度控制、岗位控制、技术控制和机制控制相结合。
（三）加大政策支持，改善外部经营环境。一是构筑农业服务保障体系，加大农业公共产品的投入。建议提高农业补贴，推进农业保险制度，完善交通运输、电力设施、水利工程、污染治理等硬件服务，加大农业信息、中介服务、农业气象预测、农产品市场等社会化服务。二是给予相应的财税政策优惠，按一定标准在一定范围对农行支农业务给予优惠政策，对在县域的分支机构给予营业税优惠。三是政府及政府有关部门加大支持力度，在不良资产尽职调查、原始贷款依据完善、土地确权等工作中给予协调和配合。
（四）以人为本，优化人力资源配置。在保持基层农行队伍相对稳定的同时，通过必要的管理理论培训、管理能力培训、交际能力培训和心理素质培训等，使其尽快适应知识、技术不断更新的需要。同时，大力推进企业文化建设，建立以行业精神凝聚人、以文化氛围熏陶人、以家园文化温暖人的文化构架，提高员工对股改的认同度和参与度，强化员工的归属感，增强凝聚力。