网络商业唤醒长尾市场
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妮摩拉是一名在美的印度裔学生，她对于本国宝来出产的电影一向抱有浓厚的兴趣。然而初到美国时她发现，获得亚马逊(Amazon)网站最佳印度语影片的《印度往事》，在美国的影院却几乎无迹可循。但如今，妮摩拉只需要在茶余饭后打开电脑上网，便可以付出远低于一张电影票的价格欣赏到她喜爱的电影。她的经历向我们展示了这样的一个现象：进入网络时代，一个潜在的市场正向我们悄然走来。
显然，传统娱乐业在网络面前遭遇了尴尬。我们知道，在网络流媒体诞生之前，几乎所有的娱乐产品都必须以实物为载体，这种介质可以是CD、磁带、录像等，但是它们都无法回避两个难以逾越的限制：
成本限制传统娱乐产品都面临着制造、存储、分销、宣传等成本费用。当客户群的规模达不到使商家盈利的预期时，那么无论单个人对该产品渴望程度多么强烈，商家也不会牺牲自身利益在该地区销售此产品。
技术限制无线电波、有线电视只能传输有限的节目，广播和电视网的铺设也需要占用大量的资源。即便如此，奉送给受众的节目仍缺乏互动性，大众只有是否收听或收看的选择，没有更多的权利。
而伴随着Web2.0、c2c、p2p网络技术的蓬勃发展，传统娱乐出版行业难以逾越的壁垒已被打破，透过断壁残垣，我们看到了以前被大多数人忽略的另外一个市场――“长尾市场”。
不可小觑的细微市场
“长尾”这一概念由《连线》杂志主编克里斯・安德森于2004年10月在其《长尾》一文中提出。引发他对这一问题深入探讨，源自于他与数字点唱公司Ecast的CEO罗比的访谈。罗比让安德森猜猜看，在任意一家在线媒体商店(如苹果iTunes，Amazon)的排行榜前1万首曲目里，每月至少被租出去或卖出去一次的曲目占多大百分比?
克里斯・安德森认为大多数人都会猜是20％，因为根据经济学传统的二八定律，只有20％的产品能带来80％的销售额，而另外80％的产品只能带来20％的销售额，并且几乎不能为企业带来利润。但是，罗比告诉我们说，正确的答案是99％，即市场对于排行榜前1万首曲目当中的几乎每一首都会有所需求。
罗比在自己的公司观察到了这一现象：每个月里都有数以千计的听众花钱点唱那些在其它传统点唱服务中根本就不可能找到的曲目。在互联网的“长尾”市场中，占总量2％的畅销产品，带来50％的收入和33％的利润：8％的次畅销产品，带来25％的收入和33％的利润；而剩下的90％的冷门产品，同样能够带来25％的收入和33％的利润。冷门产品的利润总和，竟然能与畅销产品的利润相抗衡!无限小众市场的价值总和，并不亚于那些风光无限的流行商品。在一个没有货架空间限制和其它供应瓶颈的时代，在存储和流通成本趋向零的一种状态下，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。
因此安德森认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
长尾市场如此之长，令众多商家望眼欲穿，却又徒叹奈何。在抓牢“长尾”的过程中，互联网巨擎Google无疑是个中翘楚：Google在通过上世纪90年代的搜索引擎业务掘得第一桶金后，敏锐地转向新的网络服务业务的开发。等到网络上的搜索引擎多如牛毛时，Google早已超越了依靠在搜索结果中放置广告来取得收入的阶段。据统计，Google目前有一半的生意来自其旗下的广告业务(ADsense)。在此业务推出之前，数以百万计的小公司和个人，他们势单力微，经济基础薄弱。广告商们通常不屑与他们打交道，甚至连他们自己都未曾想过要为自己打广告。但Google的ADsense把广告这一门槛降下未了，广告不再高不可攀，它是DIY的、廉价的、伸手可及的：另一方面，对成千上万的博客和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已成不二选择。此外，用户每次点击收入5分钱的共赢模式也极大地激发了网民的热情。这里，客户已经不再是单纯的客户，一定意义上似乎也相当于是Google的员工。Google将注意力和盈利点放到了数以百万计的中小企业和个人用户身上，聚集了足够多的人气，这颠覆了传统广告媒体业只注目那20％财大气粗、有能力在大范围主流媒体上广告的“优质企业”的做法。
看似“薄利多销”的简单经营理念，在有了互联网这个神奇的催化剂后，产生了奇妙的经济效应，Google的ADsense才服务推出短短几年，目前已达到十亿量级的收入，完成了由尾部到头部的蜕变，创造出一个新型产业。
如何抓住“长尾”
诚如克里斯・安德森所说，创建一个繁荣的长尾市场，需要能够提供几乎所有的产品，实现所谓丰饶的创造；帮助用户找到他想要的。概括起来就是将纷繁芜杂的长尾市场资源加以整合，然后以一种快捷有效的方法分配到用户手中。
首先在IT时代，以网络技术为支持的营销大大降低了囊括长尾的成本，产品选择可以尽可能地拖长尾巴，整合足够多的资源，以满足市场需求。网络书商Amazon的网站上，读者可以买到近150万种英文图书、音乐和影视节目，所有图书种类总计高达310万种以上。如此庞大的数据库保证了几乎所有读者的任何选择(哪怕是稀奇古怪的选择)都得以满足。尽管在国内“豆瓣网”创始人杨勃看来，任何一个书店或网站，图书品种达到20万似乎就足够了。
除了销售成书外，Amazon本身也印刷书籍，与一般印刷企业不同的是，Amazon的原则是“按需印刷”，平时只是将大量书籍以数字副本的形式存储在其功能强大的数据库中。当个体客户通过网站订购了其中某些书目后，再从数据库调出电子版进行印刷。这种方式一方面在第一时间满足了用户的需求，又在最大程度上减少了企业在生产过程中的物流消耗，避免了由于图书经销商退货而带来的风险，是一种富于弹性的生产方式。
其次，随着web技术的不断提高，网络平台提供商可以提供更加可靠的服务，并可满足中小商家甚至消费者来向其他消费者提供细分的服务。Amazon的图书和音像制品，除了被管理员赋予多种类型和关键词外，用户也可以为它贴上自己中意的标签，发表对它的独到见解，其人性化的用户界面为读者快速地搜索书籍和反馈提供了渠道，读者可以随时向网站要求添加自己需要的书目，而当你键入你想要搜索的书目时，随搜索结果而来的通常还有“浏览过此书的用户还浏览过……”这样的选项。这种方式已经并非局限于帮助用户寻找结果那么简单，而是将分散的用户聚合起来，使他们成为一个个有相似偏好或价值取向的共同体，通过BBS留言、博客等形式，具有相同喜好的读者相互探讨、推介，可能会发现未曾见过的适合自己的好书，原本应当由商家说服消费者购物的推动型营销变成了消费者主动发掘自身消费点的拉动型营销。最终但了解鞋子的构造，更懂得让顾客怎样穿更合脚。百货公司历来以商品质量、款式和服务取胜。而在不景气的经济中，他们却打起了价格战，很快，销售人员被收银台取代，而当初的售货员带着他们训练有素的客户服务素质和产品知识离去。购物者的选择从国内知名品牌大量转向不知名品牌，也使得产品质量不再受到重视。商场一再进行的降价促销却向消费者传递了另一个完全相反的信息，当然消费者也并非傻瓜。
如下是一些可供借鉴的经验：如果你喜欢打价格战，总有人会比你出更低的价格把你打败，除非你决定把东西免费赠送给顾客；如果你今年花了钱去登广告，那么很可能明年还得继续以求更大知名度，而你付的广告费还不得不更高一筹；如果你打算靠降低客户服务来节省开支，那么请做好失去顾客的准备，顾客们可以在网上搜索商品信息，但当他们想真正了解产品时，仍然会上门来找你，顾客总是愿意在销售服务上花更多的钱。
商品随处可得，而真正意义上的销售服务才是法宝。质量第一是永远不过时的守则，25年是一段很长的时间，但对一个已具规模的行业来说也只是一刹那，而长期积累的顾客，信誉度就是成败关键。