念活企业管理“三字经”

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电力人看改革，搞活了一个企业；职工看改革，改变了一支队伍的面貌；数字看改革，创造了管理实绩。

霞浦供电公司谢小平总经理就是一位具有开创性思维、勇于实行企业革新、善于开展经济分析的管理者之一。前不久，记者与他接触，眼前儒雅的谢总经理一身合体休闲装，睿智而不失激情。

念好“两全”管理经

身材中等的谢小平已过不惑之年，经过二十多年的企业管理工作的锤炼，他养成了雷厉风行、求真务实的工作作风。2004年6月，上任伊始，谢小平总经理面对的是企业亏损的局面，人员多，债务多，历史遗留问题多，怎么办？他与霞浦供电公司班子成员一同谋划，认真分析企业亏损的症结所在：企业存在开支计划性差、随意性大，造成资金的“跑冒滴漏”现象。

显然，经营一个企业，就像走一盘棋，只有棋子活了，局面才能展现生机。而如何才能将经营这颗“棋子”走活，从而实现企业效益的最大化？这是谢小平无时不在思考的问题。他带着问题，运用经济学原理深谋远虑，认为供电企业只有大力推行全面预算管理，增强预算管理的刚性，树立起“凡事有预算、全员担目标”的管理思想，建立‘资金集约化、支付预算化’的管理机制，才能从总体上统领企业的经营活动，提升自身的管理形象并获得最佳效益。同时，他坚持完善全面计划管理体系，重点提高规划编制的深度、预算编制的准确度和综合计划的精确度，没有计划的项目不列入预算，没有预算的项目不付钱，切实做到“用钱进盘子，花钱凭预算”。为贯彻上述管理理念，谢总经理要求各基层单位按照成本“三费”指标全面计划，并通过季、半年度经济活动分析会加以控制，确保成本“三费”指标完成。

说到“两全”管理，谢小平还着实费了一番功夫，没少给一些中层干部“拉下脸”。有一次，一位乡镇供电所长拿了一份变压器更换工程费用单向总经理室报批，当谢总看到了其项目尚未纳入年度预算计划时，当即严肃地向该所长指出该项目的盲目性和随意性，再度阐明落实计划的必要性，而后令其列入下一轮计划再予以实施。项目报批单被退回后，起初那位所长也感到委屈和不解，而经过一番管理实践的磨合后，他终于恍然大悟，理解了谢总经理坚决推行“两全”管理的良苦用心。

经营管理“实招”经

有了“两全”管理的机制，还得通过切切实实的经营举措加以落实。2004年，面对持续高温干旱带来的严峻经营形势，谢总审时度势，及时与班子成员做出科学决策，全面打响“扭亏增盈”攻坚战，实施开源节流，增收节支，强化资本经营力度，着力提升企业经营管理水平。

企业管理重在出“实招”，做到“招招”不虚发。谢小平出手的“第一招”是用活电价政策，他履新的头月，就与营销部人员一起，积极推进峰谷电价调整，设立尖峰电价，将峰谷浮动比例统一调整为30%，该政策的实施扭转公司峰谷电价失衡的局面；限电期间，通过有关部门的审批，违峰用电多收10多万元电费。“第二招”呢，则要求营销部门大力加强购售电管理，优化购、售电结构。通过建立购销协调机制，供电向单位、客户效益高的倾斜，逐步优化缺电时期的售电结构；组织监电人员开展全县用电营业大普查，狠抓电价政策的执行，确保电价执行到位，售电平均单达价0.6235元/千瓦・时。合理的电价机制激活了管理后劲，2004年10月，公司营销部将电信业的电价性质界定为商业用电后，每月增收的电费就达10多万元。“第三招”是要求各单位认真落实降损措施，强化计量管理，提高计量精确度。通过加强反窃电力度，2004年第三季度以来平均综合线损被控制在10%左右，比改制前大大降低了。另外，他还组织财务人员整合规范了除主营业务收入外的共10项收入，使企业的总体收入增加，将主营收入不断做大做强，真正实现了卖好电、卖好价、收好费的营销理念。看到一笔笔的效益被挽回，谢小平看到了企业挖潜增效的前景所在。

如何将企业资产做大做强，实现资产的保值增值？这是所有国有企业管理者都想深究的课题。作为企业的“当家人”，谢总常常不耻下问，认真向企业财务人员学习有关的理财知识，并与他们一同探索资金管理的新模式。经谢总的一番努力，新组建的霞浦县供电有限公司凭借其优质的净资产和电力企业的优质资源，与建行、工行等银行共同研发现金管理财务系统，有效梳理系统资金，实施多渠道金融运作，不仅提高了资金使用率，还实现了公司系统资金整体效益最大化。合理的资金运作，使得公司2004年第三季度减少融资2400万元，减少融资费用12万元。再则从优化债务结构做足“文章”，2004年的夏季，谢总顶着酷暑，带领财务科长与几家商业银行谈判周旋，最终被同意施以优惠利率，仅此一项，企业每年可节约财务成本50万元。

企业开销“严”字经

从经济学上说，企业成本控制每降低一分成本，就提升一分市场竞争力。在企业管理内控上，谢小平一直认为“严”出效益，更出福利。为此，他把“严”字融入企业管理的方方面面，要求公司上下严格转变“需要开支”为“只能开支”的理念，细化成本开支，严控非生产性开支，调控材料费、修理费、可控费等22项管理费用，基本实现对生产经营成本的在线控制和管理。

企业改制不久，就有不少职工向谢小映，公司的接待费使用存在铺张浪费现象。针对上述问题，他经调查分析后立即组织办公会，下定决心予以整改。在其督促下，公司有关部门出台了接待费审批制度并加以严格执行。由于该制度落实到位，效果自然立竿见影：与2003年同期相比，仅 2004年第三季度的招待费用就下降13万元。在谢总的倡导下，公司还健全完善了旅差费、通讯费、交通费等后勤管理费用开支办法，采取层层包干，由企业党政领导与基层所长、科长签订目标责任状。在公务用车使用上，谢小平更是以身作则，从不公车私用，并一再叮嘱司机控制旅差费用，做到能省则省。如此一来，带动了企业员工节俭过日子的良好风气。缩减开支控制了管理费用上升的态势，由于开支的弦绷得比较紧，2004年第三季度办公费用一项同比降低10余万元。由于落实好“开源节流”、“成本管理”的经营理念，2004年第三季度实现了年初制定的扭亏增盈的目标。面对“初战”告捷的成果，深思熟虑后的谢小平露出了会心的微笑。

而改革是把双刃剑，更是阵痛的过程，势必会引起局面上的一些波动。实行开源节流，细化开支后，一些员工甚而是中层干部在费用报销上不时感到吃“紧”，不时发出一些牢骚，这些闲言碎语不胫而走，自然也传到了谢小平的耳朵。他听后总是报以莞尔一笑，淡然地说：职工们迟早会明白我的真实用意的。果不其然，待到2004年的岁末，企业在赢利的同时，也使职工们尝到了严格开支的甜头，他们发现自己的个人帐户上，奖金一项比上年多了10%。

爱看书的谢总，还悟出了管理企业的理念。他时常在各种场合对员工说：要争创一流企业，就必须引进当今世界前沿的管理理念，将预算管理融入企业文化，营造以人为本、全员参与的文化氛围，打破“算帐是财务人员的事，降耗是管理人员的事，成本利润是领导的事”的消极认识，让全体员工直接或间接地参与预算管理的全过程，使员工在当家理财中感受到主人的权利和责任，从而创造性地开展工作。

据统计，今年1-6月份，该公司完成供电产值3898.18万元，实现利税255万元。谢总最后告诉记者：“一个没有经营理念的企业，注定不会赢得最终的市场。”