变革来临之时……
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辞旧是痛苦的，迎新是困难的。帮助是必需的，理解是重要的。
并购、业务缩减等变革扑面而来，员工往往觉得自己就是等待被屠宰的羔羊，很容易产生消极情绪。采取适当措施安抚员工，他们就会积极对待变革。
体谅员工，情感共鸣
使工作步入正轨的漫漫征程始于设身处地地理解员工的感受和处境，他们刚刚经历了一场巨大的转型，感情上和业务上都正处在适应期。可以通过如下方式向他们表达同理心：
承认员工经历了困难的转型期。
理解员工感到处于困境的感受。
表示明白困难期还未结束，员工还不得不去解除旧事物的干扰，以适应新的情况。
了解并体谅员工所刚刚经历的转型对他们的影响。
换而言之，要让员工知道领导层已认识到困难在过去存在，现在也存在，并在将来还会继续存在一段时间。
表达同理心对实现工作正常化起到关键性的作用。首先，这样做有利于缓和人际关系。
其次，让员工亲眼目睹他们的主管说话、干活的新方式能促使员工去思考自己该如何去旧迎新。他们会想：“我们的领导都直面问题，而不是拒绝或回避，或许我也该这样。”
第三，关注员工在转型过程中的处境能创造出一种良好的氛围，使得员工在转型的过程及以后的恢复中互相鼓劲。让所有人都认识到几乎每个人都在承受重压、超负荷工作、精神紧张，甚至心烦意乱。表达对员工的理解并不能消除这些转型期的症状，但它的确能减少旧事物挥之不去的负面影响，并引领大家展望美好未来。
时下工作中常用的一些粗放的沟通方式不能体现对员工的理解和体谅。对员工在合并、缩减规模后所关注的问题，一些机构只是发几本小册子，简单地回答一些问题敷衍了事。
向员工表达同理心的最佳方式，莫过于明确地表示领导层理解转型的困难，会承担造成组织混乱的责任，并在业务推进计划中考虑到员工需要一个适应过程。当你真心诚意地表示对员工的理解时，员工就会注意到并且开始放弃旧事物。
四个步骤，表达关怀
表达对员工在转型后出现的情绪波动的认知和关注可以有四个步骤，即：
对转型所造成的组织混乱承担起个人责任。
认识到员工需要通过具体的行动来加速放弃旧事物的过程。
使用一些象征性标志和仪式来促进辞旧迎新。
召开“发泄会”来帮助员工消除失去旧事物的失落感。
要克服并购及其他各种形式的转型所产生的一些负面后果，首先需要领导层认识到自己在造成组织紊乱中所扮演的角色。领导一句“这里有我的过失”给员工传达的是：他们所经历的一切都是组织转型中正常的、自然的反应。
乔・道格拉斯1999年走马上任担任一家中等规模的高科技公司的首席执行官。头两年形势一片大好。但紧接着就是高科技泡沫破裂，公司利润、股价下滑，士气低落。2001年，道格拉斯宣布了有史以来第一次业务缩减。大约10%的员工被辞退。紧接着，他宣布了公司历史上的又一个第一：收购一家正在苦苦支撑的竞争对手。宣布收购行动的时机让员工困惑不已――公司怎么能刚刚裁了一大批表现良好的雇员，却又要高价收购另一家公司？员工们所不知道的是，道格拉斯已经为这笔交易工作了几个月了，当他看到经济有所起色时，曾决定放弃这笔交易。但当听说有第三方也有意收购时，他改变了主意。
道格拉斯在价格战开始前迅速地完成了交易。向员工宣布收购时，对于合并后公司会怎样、对个人来说合并意味着什么等问题，他自己心里也没底。在接下来的几个月当中，公司几乎处于瘫痪状况。每个人都很清楚合并后好几个职位是多余的，但领导层没人提及他们会怎么处理。
2002年初，道格拉斯的公司在市场上打了几个大胜仗。他觉得无论对个人还是对公司来说，最糟糕的境况已经过去，现在他急于看到财务状况得到改善。但是，员工的看法却是截然不同。管理人员经常向道格拉斯抱怨说员工们看起来无精打采的。随着多名业务骨干辞职，公司的员工流失率也在上升。
道格拉斯召集部门经理开会讨论当前的形势。几天后，他召开一次特别的全体员工大会，表达公司理解大家所经历的一切。讲话的最后，他承诺实施一项正式的工作正常化计划。
制定目标，切实可行
当然，纸上谈兵是不够的，要想消除员工对变革计划的反对，还必须采取具体行动。一个领导，如果在口头上说如何考虑员工需要时间去适应转型，而在行动上却要求员工在短时间内完成更紧的目标，只会给员工带来困惑和造成员工对他的不信任。
在上文提到的那家公司，根据整合计划，需要安装一套新的信息技术系统。为了保证员工有足够的时间应对这次重大调整，道格拉斯把整合推迟了6个月。他指出，员工需要时间去学习新系统。他要保证在系统全面转换之前，他的员工感到自己已经培训得不错了，并对使用新系统没有什么不舒服的感觉。
设立现实可行的目标也很重要。在经历转型之后，员工本来就会有被击垮了的感觉，再面对他们认为是超过自身能力的目标时，他们会变得更消极。
道格拉斯同公司管理层评估商业计划对不同级别员工带来的业绩压力。尽管管理层想取得尽可能好的经营业绩，但他们认识到：放弃一些短期目标，可以重新激发员工的上进心，从长远来看，可以重新获得好的业绩。
当然，高级管理人员可以营造一种在转型后认知和理解员工的感受和顾虑的氛围，但能对员工产生最直接影响力的还是他们的直接主管。
在道格拉斯的公司里，首先，高级管理人员对中层管理人员在转型中所经历的困难表示理解，然后要求中层管理人员去修正他们自己团队的进度表和业绩期望值。最后，中层管理人员向下属在经历业务缩减和合并的过程中及事后的心理状况表达自己的理解。
辞旧迎新，步入正轨
不论对制定计划和实施转型的领导来说，还是对不得不经历转型的员工来说，转型都是不容易的。明白转型的困难是一回事，消除由于转型而产生的一些未曾考虑到的心理上和行为上的后果则是另一回事。因而，在转型之后要想恢复得快一些，需要在感性和理性两个层面上表达对员工的理解。
许多组织利用象征标志和纪念仪式来帮助人们接受旧组织失去的现实。
工作中有许多事都是具有象征性的标志。以一家历史悠久的金融服务公司为例。在经历了有史以来第一次大规模业务缩减之后，其首席执行官摒弃了公司服务满5年、10年和25年员工服务奖励名录，这表明公司不再期望员工能为公司长期服务。
纪念仪式是指具有象征意义的活动。在许多处于转型期的组织中，纪念活动的基调是旧事物的消亡，包括有埋葬过去、唤醒未来的意思。一家公用事业公司利用一次缩减业务的机会，在公司里推动更具有创业精神和冒险精神的企业文化。一名人力资源经理设计了一个展示，让一个“冷酷的收割者”―― 一个身穿斗篷、手执镰刀的男人， ――来割除“已死的”行为，让一个系尿布的“婴儿”带来新的行为。还有一些活动则是庆祝美好的旧时光一去不复返，比如把物品放到公司历史橱窗里保存起来。
“发泄会”是一种帮助人们放弃旧事物的激动人心的活动。从时间长度上来看，可以是几个小时或几天，可以安排成持续性或一次性的活动。放弃旧事物的三个步骤如下：
一、提高意识。帮助员工理性地认识到他们个人所不愿舍弃的是什么，并了解自己坚持的真正原因。
二、再体验。和员工谈论他们的过去和正在经历的转型，这有助于员工理性地认识自己的感情。
三、哀悼。放弃旧事物的心理过程是通过对逝去的一切的哀悼而完成的。在这个过程中，无形中灌输了一种更新和再生的理念，以促使人们接受眼前事物。
那些受命执行变革或在变革后负责激励员工的人，不用再烦恼如何面对满腔怒火的员工了，只要真正理解他们，设身处地体谅他们，安抚他们就不会是一件不可能完成的任务。