传统制造业或再出发,或求速死

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇传统制造业或再出发,或求速死范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

当前，互联网巨头杀入电视业，对传统制造业以硬件为主的盈利模式形成冲击，制造企业+内容模式与内容企业+代工制造模式争取主导权的竞争已经开始。

站立潮头，长虹有强烈的危机意识。那么，就以风雨沉浮50年的长虹，这个典型的制造企业为例，看它在互联网时代的“智遇”与“突围”。

长虹以技术与商业模式相互结合的创新驱动，正在努力发展成为一个融合智能基因和互联网基因的平台型企业。去年10月，长虹向市场抛出家电互联网概念，在业界掀起波澜。这仅是一个开始。从向IT界广抛橄榄枝、结盟电信巨头、公开智能战略到CHiQ终端的陆续，低调了几年的长虹正在将一场酝酿已久的变革变为现实。然而在这过程中，并不擅长的后来者长虹谋得早，却走得如履薄冰。

产品短缺时代，长虹依靠提供稀缺产品获取市场;产品过剩时代，依靠大规模制造也占据着一席之地;但在互联网时代，传统制造业的优势就在逐渐削弱。长虹这个9万人的组织，基本仍是大规模制造时代积累的经验、能力、人才和文化在占据主流。

“颠覆、变革、突围”已经成为长虹相当长一段时间发展的主基调。颠覆什么？颠覆传统思维与组织模式！变革什么？变革机制与文化！从哪里突围？从商业模式突围，从智能产品突围，从国际化突围！长虹向外界传达着迫切“转身”的讯号。

风雨艰程五十年 长虹制造由刚转柔

从上世纪90年代家电业达到高峰，企业纷纷投向家电业到经历磨炼，渠道一次次变革，带有时代烙印的长虹成为中国家电产业发展长河中的标志性企业。风雨五十年，家电制造工业体系的沉浮，长虹大起大落。

起步于不足10万台的彩电产量，经过10年的高速发展，一举成为中国彩电业巨无霸。上世纪末本世纪初的20年里，长虹制造让国人引以为傲，然而管理、策略失误、高层动荡让“彩电大王”长虹从如日中天走向江河日下，长虹几度成为同行中“抬轿子的人”。

在过去的10多年里，家电耐耗品的优势逐渐减弱，随着市场竞争对手发出迅猛攻势，企业管理的政府化、高度集权的管理模式成为长虹“转身”的牵绊。盘子的沉重和国企背景让长虹每次步履艰难。

在新的生命周期里，长虹饱受争议。等离子的巨资布阵，并没有让长虹赢得市场，等离子战略甚至一度被业内认为是长虹生命中的不能承受之轻。

面对环境变迁，中国制造业呈现两种趋势，或脱胎换骨式的突破创新，抓住技术迎难而上;或在原有技术上进行细节创新突破，始终领先市场半步。前几十年里，长虹选择了后者;当下和未来，长虹在求变。近年来，长虹通过产业梳理和业务整合，在上市公司旗下形成多媒体、家电、房地产等七大产业集团和IT分销、移动通讯两大直属事业部。其中，公司将以彩电为代表的多媒体，以冰箱、压缩机、空调为代表的家电，以IT分销作为公司的核心产业。

长虹是智能终端产品的国内主要生产商，智能终端制造恰恰是长虹的过去、现在和未来的立身之本。“长虹制造”有着本质的演变，柔性制造正深入骨髓，在互联网时代转型中，长虹提出规模化企业的定制能力。长虹智能制造以科学管理IE+制造执行系统IT+工厂自动化AT为主线，支撑公司高端制造转型及智能战略，实现互联网时代基于消费者个性需求的大规模定制，推动传统制造业柔性化。

策略转型 研发、营销升级

大规模的调整，在长虹历史上不胜枚举。在组织结构、内部业务体系、营销体制、薪酬体系、人事等方面，长虹都进行了重大改革。

从“制造”走向“创造”，长虹在研发上投入日趋加大。2004年长虹开始第一次革命性转型，以集成电路设计、软件设计、工程设计等为代表的六大核心技术能力成型。5年后，长虹宣布等离子显示屏生产线正式进入量产阶段，解决平板显示时代中国彩电产业链缺失的战略问题，搭建承载中国彩电工业技术能力的“灶台”。

与此同时，长虹从集团层面的高度集权走向分权，家电多产业集团制模式孕育而生。长虹引入IBM咨询服务，在技术创新管理上迈出了战略性步伐。

在建立已有10余年集中管控的以ERP为核心，覆盖研发、采购、销售全过程的信息化系统之上，长虹将信息化建设蔓延至军工集团、美菱集团等。在大数据挖掘基础上探索对外的大数据经营模式，长虹开始复制化将其应用到企业合作之上，面向制造业的服务，实现个性制造和批量生产兼容，创造制造业的第三次革命。仅在核心技术上打通产业链，长虹在技术创新方面的资本投入已超百亿元。

当竞争对手TCL、海信都已把产品线扩展到了白电行业，长虹开始了从黑电向白电的跨越，收购美菱打通并整合黑白全产业链，并向与传统家电制造业相关的TMT行业延伸。在以电视为代表的黑电领域构建起以平板电视屏、模组和整机为核心的产业链，强化本土化配套，借助美菱平台在白电领域构建起以制冷压缩机和整机为核心的产业链，通过一体化制造，提升制冷产业核心竞争力。

相较拥有强劲营销实力的美的、海尔而言，长虹的营销策略可谓一直是短板。

在高速发展的十几年里，拥有强大生产规模、成本低优势的长虹凭借价格战一举成为行业老大。在大经销商占据家电市场主导地位的时代，长虹凭借让利销售坐稳“彩电大王”的宝座，打价格战和垄断上游的彩管资源的战术让长虹尝尽甜头。然而在彩电业快速技术换代和转型中，长虹价格战战术并不能适用，大量的囤积和粗放式扩张让长虹库存急剧膨胀，陷入被动。

随着现代互联网蓬勃发展，互联网和IT企业介入，以完全不同于传统电视机的速度和作用，给电视业带来革新的力量。电视屏是家庭娱乐中心，代表客厅文化，而电脑屏是个人办公娱乐中心，代表书房文化。长虹变革中始终还是要迎合客厅文化。在竞争中，跨界竞争的危险演变为现实，价格战日趋残酷，营销手段和渠道白热化，从以往传统渠道延伸到电商渠道，从线下蔓延到线上，这在长虹应对竞争策略和营销战略中表现得尤为明显。

互联网思维的智能棋局

想象的界限，从未像今天这样，如此频繁、快速地被突破、刷新。智能生活无处不在，智能家居悄然改变我们的生活。电视，不再是“看”的机器，智能化成为大势所趋，从“玩”电视萌发的智能时代正向我们走来。经过高速成长进入倦怠期再到缓慢，本已不让人有着更多想象的传统家电业却一次次以互联网思维演绎奇迹。

家电与互联网的联系千丝万缕，很难找到隔绝于互联网的“孤岛”。在产生无数鸿篇巨制的互联网，家电巨头纷纷投身于其中。长虹亦以互联网思维为精髓，开始老牌家电制造巨头在互联网时代变革与创新。

电视起家的长虹，在电视业的地位和发展足以显示其的技术、研发创新能力。曾在电视产业兴衰荣辱中体会最深的长虹，在智能时代可谓后来者，姗姗来迟。然而长虹在赵勇提出的新三坐标战略下，长虹一步步将智能化棋局托出水面。

面对互联网的大潮，长虹祭出“3+2”战略变革。“3”是由原来的“软件+硬件+服务”延伸形成“新三坐标”，即智能化、网络化、协同化。“2”即做平台，一面在内部体制创新，一面拓展外部合作，构建生态系统。这一战略，让长虹迅速融入到新一轮的行业竞争之中。

在提出从终端向“终端+数据”战略转型，长虹意图构建以人为中心，通过一套完整的技术构架和生态系统实现终端协同、便捷交互的“家庭互联网”。在此番变革中，长虹在改变从传统制造向新兴产业转型的形象，推动企业IT化转型。

很显然，在当下这一轮新的产业转移和智能时代面前，长虹有备而来。在智能终端领域，长虹相继开发智能语音芯片、超级语音浏览器、家庭互联网操作系统等，并与IBM合作建设大数据分析中心，对智能终端所收集的数据进行分析整合，探索新的商业模式。为掌握丰富的外部资源，长虹与资本宽带密谋“大数据”，与未来电视、三大运营商在TMT等新兴产业领域展开合作。并以长虹创投基金，涉足软件开发、移动互联网、基于4G的移动视频通讯云平台等。正是有了这一番奠定，让长虹的大数据商业化的成熟成为可能。

大数据时代，长虹的智能战略转型是必须的。否则，像长虹这样的传统产品公司将会沦为新型用户平台级公司的附庸或代工厂。

长虹此次战术让其摆脱了以往兵临城下的窘境。长虹的互联网棋局中，智能电视成为布阵前驱。智能电视是落实长虹新商业模式的关键一招，对长虹实现新商业模式影响深远。智能电视在长虹的家庭互联网中处于核心地位，因为大屏显示是家庭互联网的重要特征之一，以其目前的规模及其产值，智能电视都可以视为是长虹最具竞争优势的智能终端产品。

互联网时代下的长虹智能电视，所提供的数据提供、信息共享、服务推送等范围及影响一定程度超出家庭互联网中其他的智能终端。智能电视体现了长虹目前与IT、互联网企业比拼的竞争优势，展现在长虹新战略中处于核心地位，对长虹成功构建“家庭互联网”影响重大。CHiQ电视的横空出世，长虹“家庭互联网”真正概念落地。有了智能电视的顺利开局，而后，基于家庭互联网的全新智能空调、智能冰箱、智能电视等智能终端产品陆续登场。长虹将先后培育的首批相关终端产品集中在2014年上市，寄期望其新的业务增长点。

对于各级组织而言，长虹提出不要封闭，要开放协同。以互联网思维，在“智能”背景下，拟定战略和目标，创造有智能基因的独特产品和服务，赢得市场和用户。各级组织合理配置资源，让人、财、物实现高效流转。

在一系列动作背后，长虹智能战略路径更加清晰。由于具备了制造智能终端的先天优势，这些智能终端又将提供大量的用户数据，大数据则通过对这些海量的用户数据进行分析，从而可以找到或了解消费者的全部需求;在了解了用户需求的基础上，为了最大限度地满足用户需求，就必须推送能满足或贴近用户需求的内容，包括购物、社交、视频等;一旦实现了这一作业流程，实际上就意味着为用户提供了服务，当然服务的概念是复杂的，这一商业模式是相当清晰的。长虹目前是在走逐步实现这一商业模式的路。依托旗下各类智能化的终端，以及网络化的云服务平台和相应的大数据商业模式，再引入协同一体化的解决方案，最终达到在互联网时代激活长虹原有的家电、手机、信息等各类消费电子业务的目标。

然而摆在长虹面前的还有许多坎。不仅长虹一家看见家庭互联网商机，竞争者前仆后继。与PC互联网、移动互联网相比，家庭互联网同时还要关注“设备与设备连接”，在交互问题上还缺乏突破，在内容管控方面仍是灰色地带。

长虹依然习惯从电视角度来思考智能化和3C融合，长虹曾经看到或预见到网络化和数字化的发展趋势，也做过探索和布局，但今天在这场大潮冲击下，长虹的文化基因与互联网时代的需求还有很多不适应。

长虹将面临多方挑战，企业的组织架构、业务流程、信息化建设、新型供应链建设、人才培养等方面都必须做出重大变革，来适应战略需要。海尔的张瑞敏提出在互联网时代，必须要从大规模制造过渡到大规模定制。要具备这样的能力，对企业业务流程再造和组织架构调整带来的挑战是巨大的。

新的技术方向推进，势必会造成产品定义理念与消费者实际需求落差的矛盾、IT产品技术需求不断完善与传统产品的营销思维矛盾、智能产品的市场明确度不足与产业链支持的矛盾等。这些对如长虹这样的偏制造大型传统、国有、家电企业而言，将会是一种阵痛，或许这就预示第四次科技革命风暴的到来。这也将给传统家电业注入新的活力，这是一个机会，技术转向的机会可能让弱小者成为行业的标杆翘楚如苹果，也可能让庞大帝国变成节节败退的诺基亚。

智能化时代风起云涌，犹如春秋百家争鸣;各大厂商智能化战略相继推出，亦如战国七雄争相变法，但成就参差，唯卫鞅变法可称之“大成”。变法不是跟风，要视环境而。变法一词，重在“变”，卫鞅“废井田，开阡陌”，秦国成为第一强国。

如今，海信、海尔居东，康佳、创维、TCL坐南，传统老牌仍有日韩，新起之秀乐视、小米虎视眈眈……危机之下，长虹“智能化”求变迎时势而为，求变刚起步，成果虽不足，却不乏自身特色，但智能化博弈任重道远，商君变法20年方得“大成”，自“变法大成”到“纵横捭阖”再到“一统天下”更是又过世世代代。路遥方知马力，昔日霸主能否再次龙腾，可忧、可鉴，亦可期。