星晨急便:殇于管理

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陈平试图借马云之手完成一场宏大的拼图游戏，但他忽视了“云快递”，不仅需要充沛的资金，更需要精细化的管理

在经历了几年式发展后，中国近万家快递企业已经进入了洗牌期。这些快递企业尤其是民营快递企业不仅控制了九成左右的同城业务，还占据了异地业务的半壁江山，但他们的日子却并不好过。那些管理水平不高、规模小、资金少的企业很难与各大快递巨头抗衡，即便模式再好，也无法抵挡“病来如山倒”的颓势。星晨急便的失败就是一例。

连星晨急便创始人陈平自己也没有想到，这场败局会来得这么快。才3年时间，他搭建的致力于服务电子商务物流配送的“云快递”平台就散架了。而支撑这个平台的顶梁柱是电商大佬马云。

2012年3月5日，陈平发了一条短信，从此“人间蒸发”。这条短信在微博上转得很火：“公司解散了，阿里7000万，我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此，真诚地向大家说一声：对不起了。”

正如陈平的短信所言，很多媒体将星晨急便的败因归于资金链断裂或加盟模式落后，而笔者认为，管理不善才是星晨急便的桎梏。

借鸡不生蛋

拥有20年快递业经历的陈平战略眼光极好。早在2008年金融危机爆发前，他就意识到未来是“TO C”时代，快递企业需要从B2B向B2C和C2C业务转型。在2009年星晨急便二次创业时，陈平又意识到电子商务崛起会带来巨大的落地配送需求，于是提出“云快递”构想。事后的行业发展都证明，他的判断是对的。

不过今日看来，陈平的“云快递”模式，其实就是一场拼图游戏。中小快递商以加盟模式加入星晨急便，可以在星晨急便的平台上拿到配送任务，完成各自的配送任务后，获得服务费收益。但这个模式有个前提，就是星晨急便自身必须获得巨量而稳定的订单。陈平想到了淘宝，并说服马云分两次注资7000万元。

陈平本人在业内的知名度和马云的号召力，让星晨急便一开始运行得还不错。很快在北京、天津、上海、山西、河北等地建立众多直营中转站，鼎盛时期吸纳了200多家加盟商。因为，“云快递”听上去很美好。但是对行业稍有了解的人都会发现其中的破绽或者运营难点所在。

首先，是资金问题。按照中国快递咨询网首席顾问徐勇的研究，一个加盟模式的快递商要想在国内生存，至少需要3亿左右的初始投资。如果是做直营模式，没有八九亿下不来。但陈平的自有资金加上马云的初始投资，至多不过1.5亿，“小马拉大车”的局面从一开始就注定了。

其次，快递公司最核心的资产是网络和仓库。云快递这种模式，本质上是一种重资产模式，对于资金的占用非常大，特别是仓储端。在当下中国，寻找好的仓储设施也是所有物流商的难点。仓储的竞争实质上是拿优质地块的竞争。但以陈平的资金能力，拿地自建仓库几乎是不可能的。

陈平的网络有限，主要分布在华北地区，不可能在短期内形成一个覆盖全国的网络，于是他想到了并购。2011年，星晨急便与鑫飞鸿快递公司合并，商号为“星晨急便·鑫飞鸿”，规模一下达到“拥有运转及分拨中心150多个，网点数量3800多个”，主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。急速扩张让星晨急便一夜间变成个巨人，但是管理能力并没有水涨船高。

鑫飞鸿快递董事长邓飞浪坦言，与陈平的合作让他焦头烂额。名义上，是星晨急便整合鑫飞鸿，但实质上，运营网点等资产又多数来自鑫飞鸿。这种扭曲的结构很难产生高效严格的管理。当这样一家新快递公司开始经营业务时，外界很快发现这家公司管理极其混乱，投诉率极高。

更为要命的是，加盟商发现，这家号称服务电子商务配送的企业，拿到的订单多数与电子商务配送无关，多数是普通包裹COD（代收货款，又叫货到付款）业务。

于是，“云快递”模式中最致命最关键的一个问题浮出水面：马云究竟能给陈平多大支持？业内众所周知，淘宝采用推荐物流的方式，目前尚无一家企业能垄断淘宝配送业务。对于马云而言，云物流不过是放水养鱼，优胜劣汰。能不能虎口夺食，要看陈平自己的本事。

所以，陈平所谓背靠马云，专门为电子商务配送量身打造的“云快递”，最终是一个虚无缥缈的童话。试图借他人之手完成一场宏大拼图游戏的陈平，最终无可奈何花落去。

理想主义

陈平在快递业摸爬滚打20年，或许他太自信，导致他习惯孤注一掷，甚至违背商业规律。

2008年担任其哥哥陈显宝创办的宅急送总裁期间，陈平曾主政宅急送的转型。“其作风非常激进，总是要在惊涛骇浪中强行调头。”宅急送高管如此评价陈平。

宅急送成立于1994年，以上门递送包裹为主要业务，曾经是国内最大的民营快递企业。在2004年的时候，宅急送的总资产就超过2亿元，年货物周转量3200万件，年递增率超过65%。在快速发展的过程中，陈平特别希望宅急送能融资上市。因此在业务方向上不断拓展。

2008年，当他意识到B2B项目物流必然走弱，B2C、C2C业务会占上风的时候，就开始如急风暴雨般的转型，将原本9：1的业务结构（90%为B2B项目）在短期内强行变为5：5，为此大批招人。但由于金融危机导致市场萎缩，宅急送当年亏损额近亿元。接下来是大范围裁员，最多的一次裁员5000余人。宅急送因此“大病一场”。无奈之下，董事长陈显宝撤掉了陈平的总裁职务，回归求稳路线。现在，宅急送的战略重心同样放在了B2C业务。这说明陈平当时的思路和方向是没有问题的，但他的急躁和冒进，违反了一家公司的正常转型规律。

而这一次，陈平的冒进则直接走到了行业规律的反面，断送了星晨急便的前程。徐勇指出，陈平最后会倒在资金链上，根本原因是在市场条件不成熟的时期，让星晨急便变成了一个“异类”。

“按照陈平的模式，快递公司实际是只派件、不收件，是一种单向的物流。这在当下的快递企业几乎是没有的。”徐勇指出，按照陈平的设想，云快递像是一个“发包”的平台，所谓的“收件”应该由淘宝来做，星晨急便实际只是一个业务转包批发的平台，经由它再分散给中小加盟商。但实际上，由于四通一达等传统快递大佬的存在，这一模式是无米之炊。所以陈平设想的新模式没有业务量，为了维持生存做传统的配送业务，在管理和服务上又没有优势，倒掉是必然的。

了解陈平的人称他是个理想主义者，但是，某种程度上正是理想主义害了他，使他忽略那些导致管理失败的细节和执行问题。

加盟模式之所以至今仍是中国快递业的主流营运模式，主要原因就是与直营模式相比，能够通过加盟商的业务外包来缓解母体公司的资金压力。但是，给加盟商开一次会，小公司也要四五十万，沟通成本很高，究竟怎样管理比较好，这些都需要细化。

做一家像联邦快递那样的公司一直是陈平的目标，但他忽略了联邦快递经历过创业期后，在管理的精细化程度和先进技术的运用上下足了功夫。陈平心很大，但是太急躁，太想毕其功于一役。

不过，陈平的失败给同业敲响了警钟，在整个产业链条件不成熟（诚信体系、支付体系等）、自身条件不成熟的情况下（资金能力和管理能力），开展新模式，会有很大的风险。