从普通群体到高效团队

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团队建设，作为有意识地在组织中开发有效工作小组的各种努力，已经得到了普遍的认可，并正在被越来越广泛地应用。虽然团队建设已经成为了目前很流行的组织发展战略，并且许多成功的组织也在越来越多地受益于其高效的团队。但是，在现实生活中，我们仍然可以看到，在很多期望建立高效团队的组织中，其“团队”仍然处于从群体到团队的过渡阶段，更谈不上高效的团队了。而各种媒体和学习工具上对处在不同团队发展阶段的策略性建议也往往缺乏针对性。为此笔者认为，有必要先明确从普通的群体发展到一般的团队乃至高效的团队所要经历的几个必要阶段，然后再根据所要发展的“团队”的具体情况采取具有不同侧重点的发展策略，选择具体的实施方法，为组织培育出真正意义上的高效团队。

对于从一般的群体（以下简称群体）到一般的团队（以下简称团队）的建设所要经历不同阶段，不同的专家和学者向来都有不同的观点和解释。比如，《企业团队建设方法》的作者认为团队建设可以分为以下四个阶段：形成期（成员从混乱中逐渐理顺头绪）、凝聚期（成员开始产生共识与积极参与）、激化期（成员可以公开表达不同意见）、收割期（成员和组织开始品尝甜美果实）；《现代人力资源开发与管理》的作者也有类似的五个阶段的划分：开始阶段、困惑阶段、成型阶段、行动阶段、团队阶段。笔者以为，对于处在不同的组织内外环境中的不同集体，其群体到团队的建设过程可能会有很大的差异，但是就整体发展阶段划分而言，从起步到成型再到团队乃至高效的团队，这期间涉及了群体、团队和高效的团队三种状态，并且要经历起步、磨合、互补和提升四个发展阶段。（图1）

接下来，笔者将按照这三个状态和四个阶段的先后顺序对每一个状态和阶段的特点进行概括性的描述，同时提出与之相对应的重点发展策略性建议。（表1）

（一）群体状态。作为团队建设的起点，此时的集体还是一个由具有不同的动机、需求与特性的个体组成的群体，所以它的特点是：个体成员的目标优先于集体目标并各自独立，对自己的身份认同也只是一名普通成员，因此被动地接受领导安排的任务；成员之间因沟通不够而缺乏了解和支持，并且彼此小心谨慎；成员的技能组成是随机的并且处于相对静止的状态；个体成员在集体的决策中极少有参与的机会，而集体也缺乏对成员奉献个人才能的环境支持。也正是基于上述各种原因和表现，整个集体的效力一般不会超过所有个体成员效力的总和。

无论是对于一个因为组织要求而不得不进行团队建设的群体，还是对于一个主动想要通过团队建设来发展自身的群体，此时的重点发展策略都应该是：深刻地理解团队的理念并制定适合自身的发展计划，而在这方面起最大作用的是群体的领导和主要的负责人。

（二）起步阶段。随着团队理念的导入和发展计划的推行，团队建设正式开始。此时的集体虽然形式上告别了从前的群体状态，进入了所谓的团队预备状态，但在实质上仍然具有更多群体的属性。该阶段的主要特点是成员之间互相打量和熟悉，并逐步找到自己对于他人的位置，但是相互间会掩藏真实感情，彼此猜测，沟通不畅。大部分成员在此时仍然倾向于遵循固有的规则，新任命的负责人也通常不具有较大的影响力。在此期间的另外一个特点是，由于成员之间并不相互充分信任，个人的弱点基本处于隐藏状态。

作为起步阶段的团队建设，首要任务是明确团队的目标，让每一个成员不仅清楚地了解它还要真心地拥护它，并逐步将个人的目标和团队的目标调整到一致的方向上。其次是要营造良好的团队氛围，创造成员间相互沟通的机会与场所，同时建立负责人的威信。而在推行前两项内容的时候还有很重要的一点不容忽视，这就是要使成员在这一过程中感受到有乐趣。为此，在这一阶段可以采取召开动员会、进行破冰游戏和拓展训练，以及改变工作环境和增添辅助设施等多种方式相结合的集趣味性与权威性于一身的团队建设手段。

（三）磨合阶段。由于团队目标的深入人心和多种沟通渠道的建立，新集体的群体属性逐渐弱化，团队属性逐渐加强。而随着成员之间相互活动的增加以及各项集体工作的展开，个体成员的个性开始显露，并且不可避免地带来各种各样的冲突与矛盾。通常成员对新的控制与支配等原则还可能产生争议，对负责人的能力也有可能产生疑问。另外，在这一阶段，成员尚缺乏主动投入的精神，集体内的小团体也开始形成。从某种意义上说这个磨合阶段是一个充分暴露问题的时期，但它同时也是一个解决各种问题和建立良性机制的关键时期。

面对这些似乎是忽然间一同接踵而来的问题，最大的挑战其实来自成员们的内心：如何保持沉着和勇气并从容而积极地寻找解决方案。所以此时的首要策略是应该让所有的成员有一个正确的认识，即：这是正常的并且是一个必要的阶段。与此同时培养成员们处理冲突的能力，并鼓励正确地对待问题和失败。所以，适时地提供一些有针对性的培训和学习是很必要的。另外，在这一阶段还应注意保护双向的信息沟通，并做到信息共享。再有，在这一阶段适当地鼓励成员介入参与式的管理同样会起到事半功倍的作用。

（四）互补阶段。经过必要的磨合期，特别是在成员处理冲突的能力和参与意识得到增强之后，新集体的团队属性也进一步得到加强，并且此时的集体在某种意义上可以说是一个准团队了。而随着集体工作能力的增强和成绩的被认可，个体的归属感和团队意识逐渐增强。与之互动的是个体逐渐找到了新的角色定位，并能够在集体中较主动地发挥个人的能力。在此阶段的另外一个特点是个人情感得到发展，成员间互相关怀的态度形成，并认识到各成员间的长处和短处，意识到他人的贡献。但是随着各成员真正才能的显露，也会有一部分成员因为知识背景、现有技术和个体能力等方面的原因而无法在协作中发挥积极作用。

针对这一阶段的特点，主要发展策略应该是加强新集体解决问题的能力，鼓励成员在进一步相互了解的基础上学习新知识和新技能，并发挥出个人的特色。所以，建议为不同的成员提供必要的培训与开发机会。同时也有必要再次强调团队的目标，深化成员间的沟通，培养协作能力，促进长期关系的发展。另外，此时的正面肯定也会显示出更重要的作用来，因为给予积极的认可和适度的授权可以让成员更有责任心和归属感。而在这期间让成员间形成主动总结经验并吸取教训的良好习惯则是这个准团队进入加速前进的良性循环的关键。

（五）团队状态。凭借着前期奠定的坚实基础和良性循环，在全体成员的长期共同努力下，一个真正意义上的团队最终可以形成。它将主要表现出一般团队所具有的共同特点：在集体目标优先于个体目标的环境中，成员具有强烈的组织归属感，并且能够积极主动地发挥个人才智；所有成员在彼此信任和公开坦诚的环境中沟通，鼓励发表各种意见和建议；相互支持的成员的技能组合也已经调整为多元互补的状态；随着全体成员对领导依赖的逐步减少，每一个成员都可以参与任何影响团队的决定；而最重要的是此时的集体工作的结果已经明显地高于单个个体成绩的总和了。但此时的团队在继续提高集体的效力方面仍然有很大的空间可以继续前进。

虽然团队已经形成，但是对于追求高效率的团队，达到这一状态仅仅是迈向成功的开始。所以对于刚刚成立的团队，首先要做到的就是要不满足于已经取得的成绩，继续用从前的热情和努力来寻找新的前进方向与动力。换而言之，是重新定位团队的下一个目标并为其规划出行之有效的方案来。这些目标可以包括提高队员间的相互默契程度，寻找解决问题的最佳有效途径，以及提高与其他团队之间的协作能力等等。至于新目标所关注的方向，建议在团队成立的初期仍然以团队内部为主，但是随着团队的成熟可以适度兼顾团队以外。而为了更好地达到新的目标，在激励措施的设计上多花一些心思也是相当必要的。

（六）提升阶段。在这个阶段，团队已经进入了相当的成熟状态。在它所具备的前面曾经描述过的团队的全部特点的基础上，所有的队员也已经习惯了通过大量的切磋和实践来提升集体的工作效率。各种创新和尝试的层出不穷是这个阶段的一大特点。但也正是因为这样，跟不上新节奏的领导角色和功能很可能成为一种阻止团队深化发展的障碍。这一阶段的另外一个特点是队员自身的动态调整能力进一步得到了增强与开发。而对于团队的整体发展关注方向而言，也已经从从前的对内高于对外转为了内外均衡。

对于旨在提高集体工作能力的团队而言，总是有无数种发展方向和行动方案可供选择。而关于寻找提高效率方面的具体方法，就像是海绵里的水一样，只要队员们愿意，并能够积极主动地尝试，永远都是有的。因此，在这一阶段的团队要继续保持和发扬积极主动性，并继续不断地向前探索和发现。而在这一过程中有两个方面的能力始终是提升团队整体效力的关键：创造力和自我约束力。所以在这一阶段的重点发展策略应该放在培养这两方面的能力上。比较行之有效的具体办法除了常规的学习与开发之外，在授权与合作方式上的大胆尝试也已经得到了广泛的认可与应用。

（七）高效状态。所谓团队的高效状态是指普通的团队在经过了足够的探索与体验的提升阶段之后，达到的一种更高级的状态：不仅可以建立起一系列的解决问题和完成任务的最佳有效程序，更能够在动态中始终保有这种建立有效程序的能力。对于一个真正意义上的高效团队而言，除了能够在不断变换的内外环境中持续高质量地运转，其产生出的价值也远远高于原集体中单个个体所创造的价值的总和。在这一状态下，团队最突出的特点主要表现在两个方面：一是领导权力的充分下放和领导角色的进一步淡化，二是队员的知识和技能的组合达到了动态的多元互补。

任何事物都是具有周期性的，当一个高效的团队已经达到了效率的顶峰的时候，除了继续保持这种巅峰状态，同时也需要为新的调整做准备。所以在这样一种状态下，高效的团队也面临着各种重新调整的考验。但是不管怎样调整，从其发展重心来看，通常会有两种：一种是从内外兼顾转向向外倾斜，另外一种是转向向内倾斜。所以一种选择是更重视与其他团队间的合作，并鼓励员工发展与外界的关系，比如，为组建或合建新的协作团队群做准备。另外一种是培养队员的奉献精神和转型现有团队。比如，改变现有激励模式或建立自我指导工作小组，等等。

应该指出，并不是所有的团队建设都一定要严格按照前面所总结的三种状态和四个阶段来发展的。在不同的团队建设实践中，还应该充分考虑到其所在的组织的内外客观条件，以及自身的具体团队建设目标，灵活而有针对性地选择发展策略。关于这些重点发展策略之下的各种技术组合和实施方案，笔者愿意在今后的研究中与大家做进一步的探讨。■