我国银行海外并购的整合管理形式探讨

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【摘要】 国内市场的饱和，使得很多银行纷纷把目光投向了国外市场，我国银行海外并购成为开拓海外市场的重要形式。由于文化背景、管理模式、业务对象等的差异，并不是所有的银行在大规模的海外并购之后都能够达到预先的效果。根据“一国两制”构想的提出和实践所取得的伟大成就，现提出一个新型的银行海外并购的整合管理方式——“一行两制”，将从“一行两制”的含义、理论依据、具体实行措施来进行阐述。

【关键词】 “一行两制” 银行 海外并购 整合管理

经济全球化步伐加快，金融业也带来了越来越猛烈的变革。为了更好地应对愈来愈复杂的国际金融环境，在金融变革的时代壮大自己的力量，我国商业银行加快了海外市场的开拓，并购成为了开拓海外市场的重要形式。由于种种因素，银行海外并购后出现了“排异现象”——不仅不能达成资源的有效配置，反而造成并购银行的大量亏损。针对这种现象，现根据政治学上“一国两制”的构想，迁移运用，提出“一行两制”的概念。作为我国银行海外并购的整合管理形式，“一行两制”在并购后的相当一段时间内，可以科学有效地减少或消除排异现象，促成资源的合理配置，为银行顺利度过并购磨合期提供有效的制度保障。

一、我国商业银行海外并购的现状及问题

我国银行并购案例在20世纪以来不断上演，各大银行纷纷抢占海外金融市场。具体的并购案例见表1。

伴随快速的中资银行海外并购增长速度，并购之后的问题也渐渐浮现。中资银行在并购之初的磨合期出现的种种关于资金、人力资源、企业文化、法律制度等危机，均可以归结于并购银行缺乏并购之后的整合和管理能力。如何增强并购银行的整合管理能力，度过比较敏感的磨合期，尽快达到并购之前所规划的双赢局面，本文提出的“一行两制”不失为一种良措。

二、“一行两制”的可行性基础

所谓“一行两制”是指在并购银行收购被并购银行之后的一段较长时间内，保持被并购银行的高度经营管理权，除了给并购银行必要的业务支持和客户支撑，其余的全部经营管理事务由被并购银行自行决定，包括管理模式、人事制度、激励标准、业务流程、企业文化等，保持从属关系，却又有着高度的经营管理权。

任何一种制度假设的提出，都需要支撑其假设的理论和实践基础。“一国两制”的实践在政治领域取得了公认的辉煌成果，也是因为其提出具有坚实的理论基础和实践基础。现将支撑“一行两制”的几个可行性和必要性基础列举如下。

1、理论基础。经济学上“赢者的诅咒”在海外并购案例中屡见不鲜，明基收购西门子、TCL收购汤姆逊等跨国并购的失败案例表明，规避并购后的整合风险，获得系统效应，仍然是并购之后很长时间内的重中之重。并购银行与海外被并购银行在政治制度、文化背景方面有着显著的差异，实行“一国两制”和“一行两制”制度，均符合一切从实际出发的辩证唯物主义。“一行两制”还符合并购过程中整合管理的“创新”要求，在契合并购银行商业目标的同时，让被并购银行能够顺着原来的发展轨迹良性运转，在短时间内不会形成巨大的动荡，有利于公司的长期发展。

2、物质基础。被并购银行的硬件设施、管理制度以及企业文化都是长期磨合而成的，每一个小细节都体现了其原来的企业特色，包括柜台的数量设置等。如果在短时间内进行大刀阔斧的改革，会让被并购银行员工产生不适应感，花费大量的时间和成本。相反，除了必要的业务变革和人员调整，一切按照原有的营业方式进行，就会在环境上让原有的员工和顾客具有归属感，不至于是因为装修等物质环境的变化而引起不适。

3、社会基础。从社会基础的角度分析，很多闲散的零售客户到银行进行业务交易，往往不是进行了严谨的市场调查对比分析，而是受到很多非理性的因素影响。比如说长时间建立起来的信任和依赖惯性等，如果在短时间内进行大规模的变革，会导致客户业务办理的迟疑心理和比较心理，一些小小的变化都会触发他们敏感的神经，他们会将仔细比较并购前和并购后自己所享的银行服务中的细微差别，将银行业务活动的蛛丝马迹作为猜测银行未来客户策略的依据，如果处理不好与这些心存顾虑的顾客之间的关系，会导致客户流量的大量流失。而“一行两制”会让被并购银行的市场形象、声誉和服务宗旨保持一定的稳定性，从而使得客户对并购银行有一个循序渐进的认识过程。

4、伦理基础。根据伦理学的道德规范，并购可以等同于个人家庭里的“离婚和再婚”关系。被并购银行的员工相当是再婚中处于劣势一方家庭的孩子，敏感而脆弱，强势的一方则拥有对孩子情感呵护的责任和义务。从伦理学视角上分析，家庭制度和血缘关系拥有不可思议的稳定性和凝聚力，这种心理上的依恋和认同，是不会在短时间内消除。如果处理不好并购初期被并购银行的定位问题，会让被并购银行的员工产生抵触心理，从而会产生很多内部矛盾，形成巨大的内耗。“一行两制”可以在并购后的磨合时期最大程度地减少被并购银行员工的抵触心理。

5、国际环境。银行海外并购，当地政府扮演着重要的角色，甚至说是起着决定成败的关键作用。并购银行要根据当地政府的金融政策的走向，来制定具体的营业政策。很多国家的金融管制比较严，所以，刚刚进驻的并购银行必定会成为政府密切关注的对象，期初所采取的任何一个商业行动都会受到当地政府的注意。国际上的各国银行也在纷纷持观望态度，等待成功经验或者失败教训，这时的国际环境正如表面是风平浪静的海面，实则海底早已波涛汹涌。并购银行面临的各种压力可行而知，为了缓解国际环境的各方压力，无为而治的“一国两制”实则是有为之治。

6、国内环境。目前国内针对海外并购的金融政策和体制还不是特别的成熟，还处在不断的完善之中。很多重大的改革和项目管理有待探讨，此时如果盲目地进行规模的扩大和体制的变革，一旦与随后政府制定的金融政策相悖，将会造成探索损失，使这些损失避免或者降低到最小的方法是在短期内静观其变，等待政策出台。当国内环境大好，并购银行有足够的能力掌握未来被并购银行的一系列改革事态的发展方向时，再对被并购银行进行内化，将自己的营销模式、文化等一系列价值观注入被并购银行，以期早日达到被并购银行和并购银行形式和实质的统一。

三、“一行两制”的具体实施办法

第一，被并购银行服从并购银行行政管理和业务分配，并购银行对被并购银行的实际控制权没有任何减少。“一行两制”的试点区域、权限大小、时间范围全由并购银行和被并购银行协商制定，一旦确定就应该坚持执行。

第二，除了必要的资金、股份控制权外，其他的业务均由被并购银行自行管理。并购银行需要在当地开展新的业务和开拓新的销售渠道时，被并购银行应该按照并购银行的部署，积极开展和配合。除此之外的一切业务以及营销手段可以由被并购银行制定执行，但必需报请并购银行备案，以便并购银行及时给予建议和意见，在出现亏损的情况下，并购银行能很快地找出原因。

第三，被并购银行可自行制定规章制度，只要不与并购银行的制度相违反，且在法律许可范围之内，并购银行应准许实行。被并购银行的管理规章制度由自己制定，可以沿袭并购前的管理体制，但是不得与并购银行的相关制度背离，一旦有冲突，酌情协商，以并购银行的规章制度为主体进行修订。

第四，除了经理由并购银行决定人选之外，并购银行拥有绝对的人事管理和任免权。关于人事管理制度方面，参照政治上的“首长负责制”，由并购银行选派能够践行它的价值观的高管作为经理管理被并购银行，而且在被并购银行的决策层中，旧员工必须占有一定的比例，以便能制定因地制宜的战略决策。关于被并购银行的中层管理层及以下人员的调配，并购银行不再参与任命，让被并购银行拥有相对高的人事管理和任免权，从而使得处于转轨期的被并购银行员工能够吃下一颗定心丸——至少在短时间内人员不会有太大的变动，有利于提高员工的积极性和公司的凝聚力。

第五，在继承并购银行核心文化理念的基础上，企业文化的制定和传播由被并购银行自行管理。每个国家、地区的文化背景不同，宗教、礼仪、风俗等巨大差别会造成管理制度和营销策略的不同，并购银行不能远程操纵，盲目地进行对被并购银行进行文化渗透。被并购银行企业文化的制定应该遵从当地人的信仰和文化特色，具体的文化体制由当地人自行制定和执行，并且应该得到并购银行充分的理解和尊重。

四、结语

“一行两制”为我国银行海外并购整合管理提供了新思路，作为一种制度设计，它具有一定的优势和劣势，还需在以后的具体实践中加以归纳总结经验，不断完善，争取为我国银行海外并购制度设计做出贡献，使得我国的金融行业能够积极稳妥地走出去，迎接国际挑战。并将中资银行并购后的整合管理经验扩展应用到其他经济领域，努力完善中资企业的并购市场体制，培育具有中国特色的中资企业并购整合管理模式。

（注：本文属国家社会科学基金青年项目资助（批准号11CJY0

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【参考文献】

[1] 丁振忠：“一行两制”的改革构想和实践[J].唯实，1996（6）.

[2] 周志蕊、：金融危机下我国商业银行海外并购存在的问题及对策分析[J].中国商界，2010（10）.

[3] 王海：中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析[J].管理世界，2007（2）.