现代人力资源管理绩效考核方法比较研究

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摘 要：自21世纪以来，我国大多数企业领导者普遍意识到绩效管理对企业发展的重要作用，而绩效管理体系的核心是绩效考核。本文通过对其中比较著名的几种综合型绩效考核方法（KPI绩效考核法、360°考核法、BSC、标杆管理法和利益相关者法）的理论研究及实践运用现状进行阐述，并在此基础上，进行全面、系统的对比和分析，指出各种绩效考核体系各自优缺点及适用范围，从而帮助企业在人力资源绩效管理实践中有效地借助上述考核体系实现人力资源管理效用最大化。

关键词：绩效考核；360；KPI；BSC；标杆管理；利益相关者

引言

人力资源管理的核心之一是绩效管理，绩效管理体系的重中之重却是绩效考核。20世纪初，绩效考核受到管理学家的重视，逐步登上了西方管理学界的历史舞台，迄今为止，绩效考核方法层出不穷，各具特色。高中基层认识不一、使用不当，导致我国企业对绩效考核方法一知半解、浅尝辄止、盲目乱用，从而出现绩效管理在大多数企业不受重视，形式大过内容，绩效考核结果对绩效提升的效果不显著等现象。

俗话说“巧妇难为无米之炊”。对于主管绩效考核工作的人力资源部门来说，绩效考核方法，无疑是实现有效测量绩效，改进员工行为，调迁员工职务，发放绩效奖金等重大人事决策的桥梁。专家们对绩效考核方法的研究成果颇丰，对绩效考核方法的分类各有不同：按照所选择的考核对象，可分为高层管理人员考核方法、研发人员考核方法、销售人员考核方法、一般人员考核办法（付亚和、许玉林，2008）；按照考核方法出现的先后顺序，分为传统绩效考核方法（关键事件法、工作标准法、不良事故评估法、自我评估法、自我报告法、短文法、面谈评估法）、现代绩效考核方法（关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、360度考核方法）与未来绩效考核方法（基于资质的绩效考核、发展式绩效考核（DPA））（胡君辰、宋源，2008）；按照所选择的校标不同，可区分为品质主导型考核方法、行为主导型考核方法、结果导向型考核方法、综合型绩效考核方法；按照考核所遵循的驱动因子的不同，可分为“A记分”绩效评价法、国有企业绩效三层指标评价体系、经济增加值（EVA）、作业成本（ABC）法、价值链分析法、企业发展潜力评估3E理论和CSC模型、平衡计分卡、绩效棱柱法、ABPA法等（蔡剑、张宇、李东，2007）。

21世纪以来，最引人注目、兴新的绩效考核方法有360°考核法、KPI、BSC、标杆管理、利益相关者绩效考核法等。本文将阐述这几个兴新绩效考核方法的起源、核心精髓、目前研究状况、优缺点和注意事项，并分析总结各方法适用的行业特点，企业性质、规模发展阶段等。

一、关键绩效指标法（KPI）

1998年，英国建筑行业有关研究机构制订了关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励建筑行业业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛围（古银华、王会齐、张亚茜，2008）。KPI的研究从此开始，并在日后被广泛应用到各种领域中。关键绩效指标法是目标管理法（MBO）与帕累托定律的有机结合（段波、周银珍，2005）。其核心是把握企业茁壮成长和成功的关键成功因子或因素。它首先对企业的战略目标进行全面地分解，然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素（CSF），最后从CSF中分层次提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标（刘伟山，2010）。其优点有：（1）目标清晰明确，使组织上下知晓组织利益最大化的关键目标；（2）讲究数字量化，评价标准客观；（3）探寻成功的驱动因素。其缺点有：（1）指标设计难度较大，考核过程复杂，考核成本较高；（2）不适合职能型以及绩效周期较长的岗位；（3）弹性小，容易误入机械的考核方式。刘伟山（2010）指出，采用KPI方法需要注意的事项有：明确部门、岗位职责；避免对 KPI 指标的简单、直接分解；注意指标的整体性与关联性；流程类指标的需要细化。KPI指标可采用决策树法与鱼骨头法等提取。

二、360°考核法

360°考核法，又称全方位考核法或多角度考核法，由美国Edwards和Ewen等学者在实践中发展而成的。指由被考核者的上级、同级和客户（包括内部和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考核者进行全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考核方法（屈升辉，2012）。理论基础是心理测量学中的真分数理论（孙健，2003）。核心驱动力是企业文化认同与考核主体的周全。与其他传统绩效考核方法相比，它具有更多的信息渠道；可以表明团队对员工考评的重要性；可以在组织内部建立良好的相互帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设；促进个人全面发展。但，该方法仍然不是完美的，运用中可能存在的问题有：（1）定性考评比重较大，主观性强；（2）由于渠道多样性，理解从不同渠道来的考评信息和数据处理不容易。（3）可能会在组织内造成紧张氛围，影响员工士气。（4）易受中国传统思想文化影响，考核效果失真。（5）反馈信息未合理利用（屈升辉，2012）。使用时，应注意的事项有：引起高层管理者对该考核方法的制度化的重视；用观念引导被考核者与考评者；注意企业文化的适应性；选择合适的评价者；重视评价结果反馈（房艳君、贺亮，2006）；还应该进行工作分析，使培训到位；及时沟通、反馈、善于引导；牢记绩效考核的目标和作用；建立以绩效为导向的企业文化（屈升辉，2012）。同时，王丽静（2010）指出，企业运用该考核方法应具备以下条件：建立崇尚坦诚、倡导反馈的企业文化和相应的考核监督管理机制；确保员工理解考核指标及其内涵；建立可靠的360°考核保密机制。

三、平衡积分卡（BSC）

1992年，平衡计分卡（BSC）由Kaplan和Norton提出，至今已有21年的历史，最初从财务、客户、内部流程业务、学习和成长四个维度改善企业的绩效。但却没有建立起平衡计分卡应用于绩效管理的基本架构，对技术细节性的东西也很少描述。其后的一些学者则分别从绩效指标的选择（Lea、Parker、Globerson、Fortuin，1994；Cross，1997） 、指标间的相互关系（Ghalayini、Noble，1996；MichailKa-giog lou、Rachel Cooper、Ghass an Aouad，2001；谢灵，2011）、权重的设置（David Tarantino，2003）、BSC运用过程（Preston Cameron，2002；Guido Koning，2004；郭彦斌、李静，2006；孙清华、赵景华，2008）等四个角度探索了构建平衡计分卡绩效管理系统的细节性内容。BSC的意义在于帮助企业家树立战略思维、加强企业内部的沟通与协调、引导员工看到自己工作的价值、有助于企业注重自身全面健康发展。其优势有：（1）实现了内部与外部衡量之间的平衡；（2）实现所要求的成果和成果执行动因的平衡；（3）强调定量与定性之间的平衡；（4）实现短期目标与长期目标之间的平衡。尽管平衡计分卡优势卓越，受到了众多企业的追捧，但正如Kaplan所断言的“世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都用错了”。应用平衡计分卡失败的案例很多，原因大体有以下三个方面：（1）强调从四个角度关注企业的绩效，可能会将企业的资源从实现投资回报率等真正有价值的领域分散开来。（2）BSC不能适用于所有企业。（3）BSC仍然属于财务驱动的绩效测评工具。为了避免BSC失效，应注意的事项有：争取企业高层领导的支持；发动中层骨干自学相关知识；管理层一起讨论；制定公司的战略；化解战略、分解指标、构建平衡计分卡；把考核结果和奖惩体系挂钩（穆桂斌 鄢圣文，2009）、将平衡计分卡体系与企业文化、和利益相关者理论相结合（王金芝，2011）。

四、标杆管理法

标杆管理法是西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，也是20世纪末美国企业应对日本企业的成功攻略之一。它是在实践中产生并发展起来的，由美国施乐公司于1979年首创。标杆管理本质上是一个定点赶超、追求竞争优势的学习程序。其核心驱动力是模仿创新。为了系统地对标杆管理绩效进行评估，需要界定标杆项目的评估元素。标杆管理绩效考核法包含五个元素：企业标杆项目的基期绩效综合评价数值、企业标杆项目的目标绩效综合评价数值、标杆企业标杆项目的基期绩效综合评价数值、企业标杆项目的报告期绩效综合评价数值、标杆企业标杆项目的报告期绩效综合评价数值。标杆管理的五大优势为竞争性学习、模仿创新、追踪性目标、速度性优势、战略性战术（王立国、陈冲，2003）。标杆管理法在使用过程中，会出现以下问题：（1）标杆难以定位；（2）过程太长、太复杂、管理失控；（3）基准对象选择不当；（4）企业想一蹴而就；（5）混淆标杆管理与调查；（6）认为预先存在共同的标杆；（7）忽视服务和用户满意。要避免上述问题，需要注意的事项有：（1）信息管理是基础；（2）模仿与创新并举；（3）员工是最终实践者；（4）注意实施偏差；（5）费用问题；（6）成功的标杆管理对企业的基本要求。（吴春波、于强，2009）。

五、利益相关者绩效考核方法

1984年弗里曼在《战略管理：利益相关者管理的分析方法》一书明确提出“利益相关者绩效考核”，指企业的经营管理者从不同利益主体的维度出发设计绩效考核指标，进行绩效管理活动，目的在综合平衡企业的各利益相关者的利益需求。它的理论基础是多元社会责任论。作为以不同的契约形式而相联结的企业考虑之相关的各种相关利益者（例如雇员、顾客、供应商、社区、政府、行业协会等）的利益，并将其体现在企业绩效考核中。其核心驱动力是绩效棱柱模型的运作方式，即绩效棱柱包含了相互关联且各有权重的五个绩效要素：利益相关者满意度、战略、过程、能力和利益相关者贡献等。

利益相关者的优势体现在：（1）帮助企业确定关键的战略、流程和能力中需要强调的部分；（2）满足了利益相关者和企业组织各种各样的愿望和要求；（3）清晰反映企业绩效管理中真正复杂的东西。（4）关注所有重要的利益相关者。（5）重新认识了绩效管理的起点。（6）具备较强的灵活性，能够不断自我完善。就理论上讲基于利益相关者理论的绩效棱柱考核方法近乎完美，但实际操作中仍然存在不可克服的问题（张波，2012）。如（1）非财务指标难以计量，且精确度不高；（2）财务指标与非财务指标难以搭配；（3）若绩效棱柱衍生的指标过多，会分散管理者的注意力。（4）利益相关者数量过多，充当政府职能，会导致企业社会责任负担过重，增加企业成本。需要注意的事项有：（1）正确选择相关利益者，控制相关利益者的数量；（2）注意非财务指标的量化，提高其与财务指标的配合度；（3）注意关键战略、流程和能力的控制。

六、效考核方法的比较和适用范围的确定

对比研究发现，对于那些目标全责明确，容易量化指标，处于发展期的中小型民营企业来说，迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI 方法比较适合这一类企业。对于那些处于成熟期且相对稳定，对团队凝聚力异常看中的国有中小型企业，360°考评方法比较适合它的文化背景。对于那些处于成熟期大型的跨国企业，往往有明确战略目标，员工素质也较高，发展空间巨大，比较适合采用BSC进行绩效评估。对于新兴产业、处于变革时期或遇到运营瓶颈的企业，比较适合采用标杆管理的绩效评估方法。对于规模庞大，对社会具有外部溢出效益的企业，采用利益相关者绩效评估方法效果更佳。

七、绩效考核的未来发展趋势

绩效考核专业化趋势不断加强。目前，广大企业愈来愈重视绩效考核工作，稍具规模的企业专门聘请专门人才从事相关工作已成为大势所趋。据有关数据统计显示，2012年，全球500强企业中，成立绩效考核专业部门的超过98%，大、中型私营企业聘用专业人才的从事绩效考核工作的，达到70%左右。由此可见，绩效考核逐渐脱离野路子，走上专业化发展道路。这意味着，绩效考核将摆脱形式主义，更好地为企业经济效益服务。

绩效考核方法探索与运用的深度不断加强。起初，管理学家就某种新兴的绩效考核方法提出基本思想架构，或知名企业在实践中创造出各种绩效考核方法的理念。随着企业对绩效的苛求不断加强，广大学者对绩效考核方法研究和探索不断深入和细化，企业实践家也在绩效考核方法的应用实践中，不停质疑，不断改进。在企业环境、行业环境、国家政策环境、经济环境的不断发展变化下，不断调整、更新各绩效考核方法的适用性与先进性，必然使得广大学者与企业实践者深入思考与挖掘绩效考核方法这一绩效工具。

绩效考核方法的复合或交互使用趋势。比较分析论证显示，各种方法有其优势，有其劣势。企业规模大小、行业分布、领导风格、所处发展阶段不同，所适用的绩效考核方法也有所不同。很多企业秉承“适用的就是最好的原则”将不同的方法交互使用或复合使用，借鉴和融合不同绩效考核方法的精髓。如可口可乐公司在绩效考核指标体系设计上，采用了BSC与KPI 相结合的方式；荷兰皇家壳牌石油公司采用了KPI与360度考核相结合的方式；谷歌对研发人员采用关键事件法考核，对综合行政人员采用360度绩效考核方法，中信银行对零售部门人员采用KPI考核法，对风险管理部门采用360度与KPI相结合的考核方法等。■

参考文献

[1]程卓蕾、孟微、齐力、刘文斌.构建测量组织战略绩效的指标体系方法研究[J].科研管理.2010（31）：P106-122.

[2]古银华、王会齐、张亚茜.关键绩效指标（KPI）方法文献综述及有关问题的探讨[J].内江科技.2008（2）：P26-27.

[3]何文丽.绩效考核方法比较研究[J].人力资源.2010（2）：P193.

[4]屈升辉.我国企业应用360度绩效考核存在的问题及对策[J].湖南大众传媒职业技术学院学报.2012（2）：P94-96.

[5]刘学民.360度绩效考核的障碍与清除[J].企业改革与管理.2010（4）：P56-57.

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