基于流程的组织结构设计研究
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中图分类号：F270 文献标识码：A
内容摘要：传统组织结构设计集中于纵向决策分工的问题，关注权力、沟通与形态三大要素，并不涉及横向分工方式，但流程再造理论的兴起，对这一传统的结构分析框架提出了挑战。流程再造理论提出新的工作方式，借助信息技术的支持引发了组织变革，受此影响从结构到流程成为组织研究的趋势。本文认为组织结构追随业务流程发生了巨大变化，组织结构设计必须以流程为基础，这弥补了战略与结构、技术与结构分析框架的不足。
关键词：业务流程 组织结构 组织设计
传统组织结构研究的内容
在业务流程引起广泛关注之前，组织结构一直是组织研究领域的核心问题，被称为“小组织理论”。组织结构问题主要包括权力路线、信息沟通路线和从个体到整体的组成形态三个方面，有关组织结构的研究集中于影响组织结构的主要因素和组织结构的主要类型。
（一）影响组织结构的主要因素
根据加尔布雷斯对影响组织结构的权变因素的研究，影响组织结构的因素有战略和目标、技术、文化、规模、环境五大要素。达夫特指出，组织设计是多个权变因素共同作用的结果，决定于战略、环境、规模与生命周期、技术以及组织文化等多方面的因素。斯格特认为，结构复杂性的来源有内核因素和周边因素，战略为重要的周边因素，而技术为内核因素。
战略与组织结构之间的关系。钱德勒的开创性研究清晰地揭示了战略与结构的关系，使人们认识到在业务领域采取某种战略需要建立一个与之相适应的组织。他通过对杜邦、通用等一百多家企业的案例研究，得出了战略与组织结构的联系。由于环境的要求企业采取了垂直一体化和多元化等战略，因此导致业务（经济）活动数量的增长或者技术复杂性的增长，这就要求企业对业务活动进行分工细化，以适应不同专业职能的业务活动需要，由于这种分工专业化的结果，是对这些专业化的活动进行协调、评估和规划的任务增加了，而这些管理任务需要由专门的经理人员来完成，并由此产生对专门机构的要求，也就是对新的组织结构的要求。钱德勒认为，结构跟随战略，而形式最为复杂的组织结构是多个基本战略相互联系作用的结果，这一结论后来获得了大量实证研究的支持。
技术与组织结构之间的关系。伍德沃德通过实证研究证明了技术是组织结构的一个普遍决定因素，总结出单件小批生产、大批量生产和连续生产三组基本的技术类型，这些不同类型生产技术影响组织结构的类型。佩罗研究了技术的不确定性（不可预测性）对组织结构的影响，具体标准包括投入的一致性或变异性、工作过程中遇到意外情况的数量，以及主要产品变化的多少。汤普森研究技术的互倚性对组织结构的影响，互倚性指完成的项目或要素与工作过程本身相互联系，从而使某要素的状态改变，并影响其他要素状态的情况。加尔布雷斯认为完成一组相关工作的过程中所需处理的信息量，可以表明技术对组织结构不同要求的方式，即组织结构的安排针对工作中信息量的要求来完成协调，而根据技术的复杂性、不确定性和互倚性程度的不同，会带来不同结构和数量的信息。随着信息和网络技术的发展，信息技术对组织结构的影响研究成为热点。Dutton提出三种解释信息技术和组织形式之间动态关系的研究，分为技术的、组织的和正在出现的视角，有学者强调新技术促进了组织形式的变化，新的电子沟通技术系统可以连接分散的业务单位、公司和社会团体，由此影响到组织内部和不同组织之间的流程；有些认为技术被应用于适应组织的需要，双重报告路线和工作流系统被开发出来以支持矩阵结构；还有学者则认为它们相互影响。多数研究结果表明，伴随着信息技术的应用，纵向控制机制的减少与横向协调机制的增加联系在一起。快速创新的组织受沟通和影响关系的支配，而不是官僚层级。Heckscher认为，真正“后官僚”形式的不同点在于“忽视层级的、独特的沟通文化”，他还指出，传统的官僚组织依靠少数人对权威和规则的默许，而后官僚组织来源于“制度化的对话”，沟通和影响是核心特征。
（二）组织结构的主要类型
从权力、信息沟通和组成形态三个方面分析组织结构的类型，主要有直线职能制、事业部制、矩阵制和网络型结构。法约尔较早提出直线职能制结构，他提出了权力路线和沟通路线的关系问题，主要强调纵向的权力，通过法约尔桥来解决横向沟通的需要。斯隆提出的事业部制推动了结构创新，在纵向的权力路线上进行了分权，总部作为整个企业的战略和政策制定机构拥有最高的决策权力，而各个独立运营的事业部拥有日常运营的决策权力；在沟通渠道的设置上，采用了一些横向联系的新角色，这些角色促进了各个事业部与总部之间以及不同事业部之间的沟通。事业部制结构仍然是一种纵向的权力路线，横向沟通路线的设置仍然受到纵向权力路线的极大影响。矩阵结构推动了组织结构从纵向型转变为横向结构，增加了正式的横向权力，使整个结构呈现为纵向和横向二元的权力和沟通路线，高层向下进行了更大程度的授权，得到授权的团队加强了横向的权力，从而更多的指向外部客户而不是内部的需求，同时职能部门的权力被大大弱化，变为服务的角色，从而使横向沟通更为顺畅。三种组织结构的变化总趋势为，权力不断下放，横向权力加强；横向沟通得以逐渐强化；组织形态从单纯的职能部门为主发展为逐渐增多的横向联系角色，这种角色从单个的联系人员、委员会、任务小组，发展为跨职能的团队和经过充分赋权的自我管理团队。
网络型结构则是一种特殊的类型，这种结构强调打破单一组织的边界，将众多的组织联系成为一个网络，组织内部也呈现出网络化的趋势，是一种“既非市场又非等级制度的独特形式，它比市场联系更为持久和分散，同时又比等级制度的联系更加互惠平等。”业务外包趋势下很多大公司经过重组、剥离重新回到自己擅长的业务领域，把部分业务交由外部机构来处理，很多快速发展的行业采用了这种结构。该结构可分为四种类型：工程网络形式、小公司组成的工业区、大公司主导的生产系统、战略联盟。
现有研究认为，具体组织结构设计的基础是活动分析，工作活动是连接战略与结构、技术与结构关系的重要影响因素，或者说活动的本质是技术特性或者战略要求。这种研究框架在流程再造理论提出后受到了较大的挑战。
业务流程理论的兴起
流程再造对传统的分工理论提出了挑战，指出分工过细、部门专业化割裂了为顾客创造价值的一体化工作流程，提出以“为顾客创造价值的流程”为中心来重新组织工作，利用现代信息技术作为支持，打破传统的部门壁垒，以求获得绩效的大幅提升。流程再造理论涉及的是工作方式的重大变革，它突破了长期居于主导地位的泰勒式工作方式。泰勒式以分工理论为基础，按照整分合原理，把整体的工作任务细分为动作、活动，按照活动相近原则分类，并予以规范化、标准化；使被分解的工作连接为整体的主要办法是利用各种计划工具进行协调。这种工作方式以任务为中心，较好的解决了个体、局部工作效率问题，但由于分工过细，整合各项工作活动十分困难，导致整体的工作流程复杂难于协调。哈默等人提出利用数据库、专家系统等信息技术的支持，采取“合工”办法，把多项职务的不同工作合并为一个整体，并通过“并行工程”办法打破自动化的线性束缚，把不同性质的工作活动按照“活动相关”原则连接成为一体化的流程，实现了企业内外部的紧密衔接与协调。这种新的工作方式以流程为中心，流程由紧密关联的活动组成，并指向客户的需求，使组织具备了快速反馈和柔性能力。达文波特把流程再造与信息技术的结合称为“新工业工程”。
从结构到流程的组织理论趋势
哈默开始就是从传统的组织结构束缚业务流程，把流程分割为“碎片”入手的，这充分说明了流程和结构之间的关系，即部门林立的组织结构割裂了一体化的业务流程。他认为组织结构问题不再重要，以往组织结构问题之所以重要，是因为以前相对稳定环境的绩效标准是规模和控制，组织结构作为一种黏合剂把不同的职能部门衔接起来，把各个互补隶属的机构单位所做的一部分工作连成一个整体。传统公司内组织结构重要，正因为从公司的工作怎样组织进行，一直到建立实施控制、监督机制，这一切基本上取决于组织形式，组织结构还要在机构内建立起上下沟通的路线，确定决策的等级制度。但随着竞争、顾客和技术等环境方面的变化，企业的绩效指标已经转向了创新、质量和速度，由于分工过细、过度专业化及其产生的部门视野、部门割裂整个流程的问题越来越严重，组织结构反而成了阻碍流程通过的因素，打破组织机构界限安排工作，总能改进业务流程，因此再造后的公司，工作围绕业务流程组织，负责完成工作的是流程执行小组。组织结构不再重要，他后来甚至提出“无结构化”管理。达文波特也认为业务流程独立于企业的正式组织结构而存在。K•西蒙指出这个转变过程并不是减少层级结构、建立团队和赋权给工作人员那么简单，流程型组织并不是简单的把业务流程叠加到现有的职能结构之中。他认为，围绕着组织的使命和流程目标，区分出各种活动并把它们整合成为流程，确定各个流程之间的关系和产出，这些代替了提供一个职能框架，成为组织发展的首要任务，组织结构成为一个临时性的问题，它基于实际执行的流程。总之“从结构到流程”的观点成为主流趋势，用基于流程的组织代替传统的官僚层级结构。
基于业务流程的组织结构设计
从组织理论的角度进行分析，流程再造理论出现之后，流程本身涉及了工作方式的巨大转变，此时用单纯的技术视角、把技术特性作为工作流程的决定因素就显得不足，因为流程本身包含了打破泰勒式束缚的新的工作方式。信息技术的不断发展推动了一些社会学家对技术产生新看法，技术不再作为不可更改的事实和决定性力量，这种新视角把技术的可能性与社会的可接受性相结合，这时人的因素发挥作用的空间大为增加，因此，技术、技术系统、工作活动、业务流程和组织结构这几个要素可以视为一个从客观到主观的连续图谱，其中人的心理和社会因素发挥作用的空间逐渐加大，而技术的和经济的支配力量在减弱，这说明技术与结构的关系存在有中间因素，技术与结构框架已经难以解释现实。战略与结构的关系框架在当前的组织设计环境中也略显不足，因为它无法深入细致地进行动态组织设计，具体的权力路线、具体的沟通路线和具体的结构形态极具个性化特征，战略作为一个过于宏观的要素，无法刻画出其对组织结构微观的影响，而且战略与结构的关系也一直以技术和活动为中间因素。
简言之，传统的战略―结构、技术―结构框架在分析新形势下的组织方面已显不足，业务流程（工作流程）本身就是一个结构性问题，它不单纯是过于宏观的战略选择问题，也不单纯是过于本质的技术问题，而是包含了工作活动的组合方式（工作方式）的不同，这使其本身成为一个重要的独立因素，而且该因素与组织结构有更为紧密的联系。表1是战略―结构、技术―结构和流程―结构三种研究视角的对比，在把组织看作一个活动体系时，各种工作活动是连接不同视角的纽带。
本研究的结论是结构追随流程，未来的组织结构设计要以流程为基础，根据组织业务流程的需要和类型的不同，设计不同形式的组织结构。基于业务流程的组织结构设计首先要对业务流程进行再设计，根据新的工作方式和活动相关性的原则，将企业流程分为产品生命周期、供应链管理和客户关系管理等流程，并适度细分出主流程和多级子流程，以及核心业务流程和支持流程，在此基础上，根据业务流程的具体特征，对组织结构的信息交流路线、权力路线和组成形态进行具体设计。
参考文献：
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