永和超市:小超市,大生意

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在上海、北京这样的一线城市，大多数超市都很难实现单店日均1万元以上的销售额，而永和这家在三线城市的超市，1万元却还只是起步价，有的店甚至超过了两万元。

做减法

从2002年开第一家熟食店起，永和超市一直在增加单品数量，因为在卖熟食的时候，有人来问有没有酱油，有没有鸡蛋等等商品。永和超市总经理李勇和就想：既然有人问，就一定有市场。于是他开始不断扩充商品的种类，从调味品到纸巾，再到盆子、菜刀等等，在100多平方米的小店里竟然有了3000多个单品，但有时候连李勇和自己都不知道商品到底放哪了。

李勇和就反思，是不是商品品类越多就越吸引顾客，销售额就越高？满足顾客所有需求的理念是否一定是正确的？上万平方米的大卖场就真的要什么有什么吗？后来，李勇和去德国实地考察了零售大王阿尔迪，回来就开始了一系列变革。

从2005年7月开第二家店开始，李勇和一直在做减法。以酱油为例，在大超市里，光单品就有100多种，足以让消费者挑花眼，但永和超市不需要这样。作为社区厨房，它所要发挥的功能仅仅是——做饭时发现没盐了，能马上下楼买包盐回来继续做饭，米饭或是馒头不够吃了，可以下楼买到，家里突然来客人了，能尽快到楼下买点水果来招待……在永和超市里，最初有6个品牌的酱油，自从做减法后，只选消费频次最高的一两种规格，现在只有当地最受欢迎的海天和真迹两个品牌，种类上也只有老抽和生抽。这样一来，顾客购买酱油时就一目了然，几乎不用考虑就可以把它放进购物篮了。李勇和认为，减少顾客挑选商品的困扰，缩短交易时间，也是一种便利，是便利店的另一种定义。

在单品数量大幅削减后，销售额还能大幅提升，如何筛选商品就至关重要了。“日常生活消费品包括的范围太广了，不能重复使用的一次性消耗品才更有价值。”李勇和强调。他还举例，一把菜刀几乎能用一辈子，一个不锈钢脸盆能用10年。他说：“这些商品即使毛利再高，永和也不销售。商品的选取，不在于客单价的高低，只要是耐用品，即使10元进的货以100元销售我们也不会选择。”

做减法后，他按面积将门店分为了三类，并对应一定数量的单品：A类门店面积200～300平方米，对应1200种单品；B类门店100～200平方米，对应900种单品；C类门店100平方米以下，对应700种单品。

低价策略

相比于一线城市，三线小城市的人们对价格更敏感。李勇和认为：抓住了价格，就抓住了顾客的心。

因此，永和超市每天会进行一些促销活动，他们会选用品质很好的生鲜单品做特价促销，通常卖1块/斤的，永和就卖5毛/斤，这些促销活动强力吸引了家庭主妇，从而带动了其他生鲜的销售，使因促销降低毛利的单品因为其他产品的销售而使整个毛利再次回升，最后的毛利一点都不低。

此外，永和超市的整体毛利率也要比传统便利店和大超市的低，传统便利店有的毛利达到了30%，大超市为16%～18%，但永和超市只有15%。传统便利店一天的销售额仅有3000元左右，毛利也就只有900元，而永和超市每天销售额在1万元以上，所以毛利至少也有1500元了。

放权管理

永和的管理也有自己的特殊之处。在人员管理上，李勇和力求简单明了，组织架构从上到下依次是核心管理、区域经理、店长和店员。永和超市的店长和员工以女性居多，甚至负责卖冷鲜肉的也是女性，她们是永和超市的“猪肉西施”。在这100多平方米的小店里，她们一人最多的一天可以卖出50头猪肉，销售额在1万元以上。李永和认为，一来，永和超市是定位于社区厨房，一般都是女人围绕着厨房转，她们比男人心细，厨房的活交给她们会比较省心；二来，女性店员比男性店员更容易站在家庭主妇的角度来考虑问题，更适合社区服务。

李勇和给员工充分的权利，永和超市的区域经理、店长甚至店员都有极大的自，很多时候他们做决定都不需要向李勇和请示。李勇和说：“只有充分放权，才能激发员工的积极性。”永和超市的门店员工可以自己根据水果蔬菜的状态组合打包，快速打折处理。李勇和认为，降低蔬果损耗最好的办法就是让它们在最佳状态下能够被卖出去，而且卖得越早越好，当它们的品质随着时间的推移逐渐下降时，员工对怎么处理它们最有发言权了，只有充分的授权给他们，才能调动他们的积极性，把损耗降到最低水平。

永和超市抓住了“社区厨房”的真实需求，从而探索出了自己的发展模式。