全面加强预算管理 促进医院健康持续发展

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摘要:全面预算管理是现代医院管理的重要组成部分。它是医院实现经营目标和实施战略目标的重要手段,是强化医院内部控制、实现医院资源优化配置、提高医院经济效益和社会效益的先进而科学的管理方法。

关键词:预算管理;医院;发展

中图分类号:F235 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)26-0150-02

全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的医院内部管理活动或过程的总称,是现代医院管理中的重要组成部分,是医院实现经营目标和实施战略目标的重要手段,也是强化医院内部控制、实现医院资源优化配置、提高医院经济效益和社会效益的先进而科学的管理方法。

一、医院全面预算的主要内容、流程及控制点

医院结余的实现一方面取决于收入实现,另一方面则取决于成本费用的控制。医院预算编制关键是要遵循“收支统管、统筹兼顾、积极稳妥、依法理财”的原则。

(一)收入预算、支出预算

收入预算是医院预算管理的中枢,上承医疗市场的调查与预测,下启整个预算期的经营活动计划,以医疗市场为依托,在市场预测的基础上最终确定收入目标,此预算建立在上一年度的基础上,考虑本年度经济增长点或下降点,国家相关医保政策的变化,国家经济预期情况等,既要体现公立医院的公立性,又要通过提高医疗服务的数量和质量来实现适当的经济增长。

支出预算主要内容有医疗成本预算、人力成本预算、运营成本预算等。控制重点在变动成本,尤其是和产生收入无直接关系的支出和不必要的医疗设备及基础设施的投入。通过成本控制,对经营活动中影响成本的各种因素加以管理,发现与预定目标成本的差异,采取相应的措施加以纠正,约束各预算责任单位的行为和成本,最终实现目标结余。

(二)医院预算管理的原则和流程

医院预算管理规定中明确了预算管理的目标是确保医院年度经营目标、强化内部管理和控制、提高全面预算管理水平和经济效益、预期安排下一经营年度的生产经营目标及相应措施。预算管理的原则是:“合法合规”、“全员、全方位、全过程”、“质量、效益优先”、 “统一管理、分级考评”的原则预算。

医院预算管理实行期末医院预算管理委员会提出下年度工作计划及实施步骤,由具体实施部门提出可行性计划及实施困难,提请财经领导小组审核,通过层层落实,可以避免不切实际的计划和非不可解决困难的产生。采取自上而下,又自下而上的程序,产生医院下年度的预算,提请职代会批准,作为医院下年度执行标准。当医疗经营环境发生重大变化,严重影响医院经营指标的实现时,预算管理委员会可以根据需要临时调整各项指标。

(三)医院预算控制的关键点

医院的预算控制工作是一个复杂的系统工程,是内部控制的一个重要方面,它涉及医院的各部门及全部经济活动。医疗机构预算控制的要点主要包括预算编制控制、预算审批程序控制、预算执行过程控制、预算调整控制、预算分析与考核评价控制。在每一个控制环节中,都要建立健全预算控制制度,落实控制和监督的责任制。其具体的预算控制方法主要包括预算管理组织控制、预算工作岗位控制、授权批准控制、内部报告控制、内部审计监督控制。

二、目前医院全面预算存在的问题

(一)对全面预算管理的认识不足,预算目标松弛

目前,许多医院从管理层到基层人员对全面预算管理的认识并不充分,没有真正理解全面预算管理的内涵和实施,尤其是对预算的管理职能认识不足,对上级负责的认识多于对医院自身发展的认识,认为预算编制费时费力,市场因素不断变化、难以预测,并不能有效地提高医院运营效率。

(二)预算管理缺乏战略的指引,预算指标体系不全面

许多医院预算管理制度中明确了预算管理的目标是确保医院年度经营目标、强化内部管理和控制、提高全面预算管理水平和经济效益,涉及的是医院短期年度经营目标,没有中长期战略预算。指标体系缺乏全面性和系统性,没有建立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、经营性指标与战略性指标相结合的全面预算指标体系。

(三)预算组织机构不完善,预算基础存在薄弱环节

许多医院预算管理委员会是由公司管理层领导负责的,缺乏监督和战略指引。同时,预算管理委员的工作也主要是审批年度预算和听取预算执行情况报告,未能系统于预算目标的确立、检查、批准、调整工作。预算工作主要由医院财务部完成,基础管理工作达到了一定的水平,但仍存在薄弱环节,同时,以此为基础进行的考核也就缺乏合理的依据,不利于全员效益意识和责任意识的提高。

(四)预算编制内容不全面,编制方法不科学

许多医院的预算编制和执行只局限在财务收入、支出,但却没有考虑现金收支预算、资产负债预算以及资本预算等,不能将公司经营的各个阶段有机地联系在一起,这种缺乏整合思想的预算管理有时会导致预算控制的空白地带,影响预算管理的整体效果。另外,增量(或减量)预算编制虽然简单,但给预算确定中的讨价还价提供了空间,在确立增量或减量的幅度上很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

(五)预算执行过程缺乏有效控制,预算调整制度不健全

许多医院由于未能在各预算责任中心设立专职或兼职的预算管理岗位,缺乏具体的操作层,执行控制仅仅依靠财务部来负责,因此,出现了预算在实施过程中控制松的现象,由于缺乏必要的过程控制手段,难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制,造成结果与预算目标偏差大,甚至导致全面预算管理失控。

(六)缺乏有效的考核激励配套措施

考核与奖惩是预算管理的有效保证,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。目前,许多医院考核指标的设置重视财务业绩指标而忽视了非财务指标的考核,考核目标粗放;预算责任和目标分解不到位,认识不足;激励政策单一,不利于调动员工的积极性。

三、 完善医院全面预算管理的对策

根据全面预算管理理论,执行全面预算管理就是要应用各种有效途径整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流,协调各种业务活动和管理方案,使医院内部各部门、各环节均能统筹规划,协调行动。因此,针对医院全面预算管理中存在的问题,提出如下改进措施和对策,将原有的预算管理体系、预算管理流程和预算管理制度进行重构和提高,建立服从医院发展战略,适应市场规律,积极有效的全面预算管理系统。

(一)完善院长负责机制,健全预算管理组织机构,为预算管理提供制度保障

目前,医院采用的是党委领导下的院长负责制,医院发展、建设等各项大事是在院党委集体决策,通过职代会民主通过,由院长工作报告形式下发执行的。因此,要完善全面预算机制,必须自上而下,统一认识,健全机构,完善预算程序,为开展全面预算作组织制度安排。

(二)提高预算管理认识,增强各层级的沟通

组织行为学认为,思想决定意识,意识决定行为。预算管理是一项全员参与的系统工程,管理的核心应该是对人的管理,只有让全体员工在认识上理解预算管理的内涵,才能保证在预算实施过程中自觉地维护预算的有效性并朝着医院价值最优的方向努力。因此,医院应该每年度进行医院总体规划、预算管理制度的讲解和培训,让全体员工都知道医院的发展方向和愿景,树立全局观,明白不能为了部门、个人的局部利益而牺牲医院的整体利益和目标。

(三)以医院愿景为指导,健全预算管理目标体系

医院愿景是医院生存和发展的远景规划,是医院经久不衰、长期发展的原动力,因此,医院应确立“以医院发展为基础”的理念,使日常的预算管理成为实现长期发展的基石。要以医院愿景为指导确定预算目标,合理配置资源,衡量与监控医院和各部门的经营绩效,提高预算的科学性,改进预算管理的效果。在确定医院预算目标时,主要遵循以下原则。

1.整体规划与具体计划相结合的原则

预算管理与医院管理有着紧密联系,因此在确定预算目标时,既要有整体意识,从全局和长远考虑,也要与实际相结合,兼顾其可操作性。

2.外部市场与医院内部条件相结合的原则

预算目标必须以医疗市场预测为基础,脱离了这一现实目标,很难有指导意义,因此,要充分考虑市场风险,并与医院的内部条件相结合。

3.财务与非财务性相结合的原则

以愿景为导向的全面预算管理有别于传统预算管理的重点就在于将财务指标和非财务指标相结合、市场评价和内部评价相结合、结果评价和过程评价相结合,使预算内容更加丰富和全面,为预算控制和考核提供更为全面的依据。

4.先进性与可行性兼顾的原则

作为对未来理疗活动的整体规划,医院预算目标首先要注意先进性,应当是医院上下充分挖潜、共同努力方可实现,但同时也要兼顾其可行性,避免挫伤员工积极性,失去其激励功能。

(四)加强对预算执行的控制

预算控制是预算的重要方面,缺乏控制的预算形同虚设,由于预算的执行监控和分析力度不足,往往导致预算管理流于形式。预算的控制作用体现在预算的编制和执行过程中,因此,医院应当通过预算目标的审核、预算指标分解、预算责任制的建立、预算支出控制、预算执行的预警、预算结果分析及预算执行过程的审计等方法加强预算的事前、事中和事后控制。

(五)健全预算考评体系,完善激励政策,提高员工的积极性

严格考核不仅仅是为了将预算指标值与预算实际结果进行比较,肯定成绩,找出问题,改进以后的工作,也是为了对职工实施公正的奖惩,以奖勤罚懒,调动员工积极性,激励员工共同努力,确保医院目标的最终实现。

总之,医院作为一个特殊的“企业”,在发展过程中,面临越来越多的自身问题及社会问题,为了更好的生存、发展及回馈社会,必须花费有监督、工作有动力、前进有方向、发展有保障 。全面实施预算管理,使医院的各项业务处在一个有组织、有计划、有控制的监督体制下,从而推动医院全面、健康、持续发展。

参考文献:

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