“戴尔之道”能否写出续集?
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美国新经济商务杂志《商务2.0》最近报道，在成为全球最大的电脑制造商之后。麦克・戴尔的戴尔公司现在正试图将其模式带到其他领域，对所有其他的硬件制造商都展开攻击，只是不知它这一次能否成功？
在戴尔公司，员工们只管叫它“模式”。在位于美国德州的戴尔总部圆石工业园以南数英里的托弗制造中心，你可以尽可亲眼领略到“模式”的运作。那是戴尔全球七大制造基地中最新的一个，其规模相当于五个半足球场。零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。在那里来自英特尔的芯片和台湾和韩国的组件在一个双层的传送带上绕行。工人们从计算机屏幕上看订单,每三五分钟就组装一台新的台式PC。这个中心每天组装完成的25000台计算机下了传送带就被送到客户那里。整个过程如此协调紧密戴尔的库存零部件摆放时间不超过两个小时。
全世界没有任何人制造计算机的效率能超过戴尔。它的营运开支仅占350亿美元收入的10%而惠普占21%Gateway占25%思科则高达46%。没有任何不必要的开支、没有库存，没有中间人，没有议程，只有客户的要求。更为关键的是，戴尔尽量压低研究开发费用，仅占收入的1.3%，而英特尔和微软占15%，相对来说戴尔也就没有自己公司的专利技术。正如戴尔为自己定下的目标：提供不可抗拒的价格让别人去承担开支和风险。换句话说，戴尔模式是没有创造任何产品，却再造了计算机行业。
眼下，这一模式正面临着更大的挑战：戴尔正在拓展业务领域。在有些领域里，PC以往的成功经验可以帮它起步，但在其他领域，它却在白手起家。在服务领域，公司每前进一步，都不得不再一次审视、延伸、试验、回炉以往的模式。但经过重新锻造，戴尔模式更加坚强。
37岁的公司创办人戴尔现在是任期最长的计算机公司CEO之一。戴尔说：“有人说我们就像沃尔玛。”他好像是嫌沃尔玛的比喻档次不高，但就公司业务来看，相差却是不远。公司从1984年创办时大学宿舍里的一个资金只有1000美元的微型企业发展到全美第一的台式电脑厂商、第一低端服务器厂商、第一互联网零售商。
当电脑市场18个月前跌入历史上最惨的低谷，多数公司亏损累累戴尔却一枝独秀，去年仍保持销售增长14％、营业额超过350亿美元、盈利20亿美元的纪录。
但是，当投资者仍愿意出36倍的市盈率买入戴尔股票时，戴尔知道他们对公司未来盈利是怀有怎样巨大的期望，这一巨大期望是无法仅仅靠销售PC来满足。因此就像沃尔玛一样，戴尔开始打入新的业务领域。他现在要把模式运用到其它方面即创办电子行业的“沃尔玛(Wal-Mart)”。过去18个月中，公司宣布开始生产网络开关、PDA（个人数据助理器）、打印机以及复杂的企业运算中枢硬件。以戴尔自己的话说：“最好是叫我们一家提供广义计算机系统及服务的公司。”
领域扩大，对手必然增多。戴尔不仅仅是在与羸弱不堪的PC产业竞争，而是在与其他所有仍然存在的企业竞争。从IBM到惠普，不少都在预言戴尔的失败。最经典的评论，称戴尔为“拿破仑进攻俄罗斯”。这些言论戴尔从前也听到过。但戴尔自信其模式早已超越某个产业的界限。他说：“我们公司只有一个很小体制，只做两件事，第一是让用户满意，第二是盈利。如果我们做不了第一，我们也就做不成第二。”
那么，戴尔能够成为IT行业的沃尔玛吗？具体分析如下：
服务器：市场规模一年500亿美元，主要对手为HP，IBM和Sun。
直到90年代中期，戴尔的市场一直是商务信息化的边缘，它的台式电脑和手提电脑公司是连接雇员和公司信息核心的桥梁。现在戴尔奋力追求的，是毛利更高的公司系统核心硬件市场的更大份额。第一步是从台式电脑到低端服务器，也就是价格在5000到25000美元之间的，以微软视窗软件和英特尔芯片驱动的，用以带动公司网页或小型电子邮件收发系统的那种。在这个领域里，由于它在采购、物流和装配上的实力，戴尔超过任何对手。事实上，戴尔的企业用户销售额在1994年的时候还是零，到了1998年，就已经占到13％，三年后，戴尔超过了康柏而在英特尔驱动的服务器市场上占有了31％的市场份额。
戴尔的成功不仅在于商业衰退时期IT系统经理愿意采购更便宜的机型。更重要的是戴尔服务器就像英特尔芯片、视窗和Linux软件一样，严格遵从产业标准，从来不像IBM或其他各种Unix软件服务器提供商那样依靠什么专有技术，也避免让客户沦为俗话说的“专有技术大牢”中的囚徒。对于戴尔来说，坚持产业标准就像是遵从热动力学第二定律，你别无选择。戴尔解释说：“任何技术的未来，都是将自己变成廉价的产业标准而已。”戴尔模式正是建立在这一认知之上。当世界上到处都是技术平台的时候，人们在选择搭载技术平台的硬件的时候，所关心的，就只会是价格。而凡事到了价格的层次，戴尔就可以打败任何对手。
存储系统：市场规模一年220亿美元，主要对手EMC，日立和HP。
打入服务器市场之后，下一步合乎逻辑的动作就是突破存储系统市场，或者说就是生产那些存储企业关键数据的高级电脑。但是与PC或服务器市场不同的是，这个市场还没有统一的产业标准，戴尔刚开始的时候也颇为力不从心。它一度想依靠内部力量开发一个存储系统，但很快意识到自己没有足够的技术专长。公司转而销售其他公司的系统。通过1999年的一次戴尔历史上罕见的并购，它以3.32亿美元收购了从事网络存储研究的ConvergeNet Technologies公司，结果发现该公司的脆弱技术怎么也符合不了戴尔模式，过了几年，只好将这一收购的费用销帐了事。
到了2001年10月，戴尔接受了产业先导EMC的最接近成为产业标准的技术，同意直到2006年之前与EMC一起联合营销后者的高音号（Clarion）存储系统。EMC的合作合同使戴尔不再支付任何研发费用打入了一个康柏曾经梦寐以求的崭新市场。与此同时，这一领域中的技术也在发生演变，越来越变得标准化、开放化和网络化。至少调查显示很多戴尔自己的企业用户已经期望购买戴尔的存贮系统了。
网络化：市场规模一年130亿美元，对手思科、Enterasys、北方电讯、3Com。
所谓网络化，人们最先想到那些把信息在不同企业系统中来回转换的路由器和开关。在这个战场戴尔更为小心翼翼。现在公司的唯一产品就是它的PowerConnect系列，即所谓第二层（Layer 2）设备。戴尔的产品是相同产品中最为商品化、最便宜的，只需每个接口（port）20美元，思科的第二层设备却需要每个接口100美元，3Com需要每个接口38美元。而公司目前的销售，主要是作为其他产品的附加功能实现的。3COM讥笑说这就像餐馆收银员在顾客下单以后顺便问一句：“要加薯条吗？”不过讥笑之后，3COM还是采取了不少措施认真对付戴尔。
许多分析家认为戴尔的产品不可能超出一些基本的网络化硬件。尖端网络设备包含的软件和芯片距离产业标准化的距离尚十分遥远。他们说如果连这些东西戴尔也想造，恐怕要花费大量研发费用，或许有点像在微软Word独霸市场多年以后另起炉灶推出一套全新的文字处理软件。研发从来都不是戴尔的长处，但正像存储领域的情况一样，技术的标准化正在发生，英特尔和Broadcom正在各自越来越多的研发经验写入网络芯片转售与硬件制造商。戴尔正等着看这一趋势走到哪一步。
服务：市场规模一年3500亿美元，主要竞争对手埃森哲、HP、IBM及其他公司。
或许戴尔面临的最大挑战，就是把它的模式应用到服务上去。公司的服务部现有人员8000多名，显然公司对它寄予厚望，希望它对公司未来发展发挥更大作用。但是怎样发挥作用呢？规模3500亿美元的IT咨询市场虽然很大，但很多公司都想在这里捞上一把，戴尔模式好像却不具备什么明显优势。但有研究者指出，戴尔模式不仅是制造廉价产品，而首先是让消费者从与供货商之间的昂贵的关系中解放出来，或者说是在制造商和消费者之间杜绝任何第三者介入的空间。在这方面，或许戴尔比别人都更具备为用户提供良好体验的机制。
从原则到实践一定也有段距离。咨询的竞争力完全来自于知识。况且在IT咨询的领域，戴尔落后其他公司已不是一年两年。但是，正如《商务2.0》所说，过去20年间，预言戴尔的失败就如同一场傻瓜的赌局，永远难以成功。