华丰煤矿深化内部市场化管理见成效

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摘要：随着社会发展和经济全球化，国际、国内宏观经济形势复杂，煤炭企业经济发展跌宕起伏，面临着前所未有的挑战，肩负的使命异常繁重。以上所有因素对煤炭企业的经营管理提出了新的要求，华丰煤矿的深化内部市场化管理正是在当前经济形势下提出的，主要目的是通过创新企业管理方法与方式，解决企业发展过程中存在的问题，使企业健康、稳定的发展。

关键词：内部市场化；深化；管理；华丰

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

一、前言

山东能源新矿集团华丰煤矿位于泰安市宁阳县华丰镇，是一个百年老矿，矿井核定生产能力为120万吨/年，煤炭品种为优质气肥煤。现有在册职工9547人，组织架构采取事业部制管理模式：设有办公室、财务部、人力资源部、企管部、市场部、经营部、生产技术部等15个机关科室，下辖矿产公司、清大实业公司、长城物业管理服务公司、顶峰热电有限公司等企业。

1993年，华丰煤矿在煤炭行业中率先大胆改革，把市场机制引入企业内部，成功地摸索出一条行之有效的内部市场化管理模式，全国各地煤炭企业纷纷到华丰煤矿来学习、取经。

近几年来，随着华丰煤矿矿井开采水平的不断延深，矿井通风、供电、运输、排水距离也相应加大，生产成本越来越高；人员多、包袱重，企业的发展阻力越来越大；加之外部市场发生了较大的变化，煤炭产品滞销情况严重，售价持续下滑，企业利润空间被逐渐压缩，已濒临亏损的边缘。为此，华丰煤矿提出深化内部市场化管理，以便进一步激发企业活力，扭转当前企业发展已止步不前的现状。

二、内部市场化管理模式简介

所谓内部市场化，就是按照市场经济原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使职工个人与基层单位、基层单位与矿之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制，使单位之间、单位与矿之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。

华丰煤矿按照内部市场交易链形成原理，在全矿范围内形成六级市场主体、五级市场。六级市场主体是矿、各公司、专业、项目部、班组、岗位；一级市场是矿与各公司之间的结算。矿与矿产公司主要根据原煤产量进行结算，各公司之间主要根据所提供的服务进行结算。二级市场是矿产公司与各专业、各专业之间的结算。矿产公司与各专业根据各专业工作量进行结算，各专业之间根据服务产品进行结算。三级市场是矿产公司各专业与各项目部、各项目部之间的结算。各专业与各项目部之间根据工作量进行计算，各项目部之间根据服务产品进行交易结算。四级市场是各项目部与各班组、各班组之间的结算。各项目部与各班组之间根据工作量与班组之间进行结算，班组与班组之间根据服务内容进行交易结算。五级市场结算是各班组与岗位之间的结算，主要是班组根据个人工作量与岗位进行结算。

三、内部市场化管理经验做法

1.提出了“12358”内部市场化管理模式

按照市场化结算原则，华丰煤矿总结提炼出了“12358”内部市场化管理模式，“1”是指以“价值管理”为核心，“2”是指以“成本和利润”为两管控中心，“3”是指构建三类市场主体（生产经营型、辅助服务型和费用承包型），“5”是指确立五级结算市场，“8”是指建立保障支持体系（组织保障体系、制度保障体系、全面预算管理体系、价格体系、计量体系、考核体系、信息化支持体系和文化保障体系）。

2.建立健全了组织、制度两大保障体系

一是华丰煤矿成立了以矿长为主任的深化内部市场化管理委员会，并成立了具体的工作小组，明确分工，落实责任，定期召开会议，平衡解决工作中的问题。

二是建立了制度保障体系。制定了《华丰煤矿内部市场化管理手册》和19个控制程序文件，对内部市场化各环节的职责、结算主体、结算要求进行了明确阐述，每个过程（环节）都形成策划—实施—检查—整改的PDCA闭环管理模式，逐步规范提升内部市场化的运行质量。

3.设置内部市场化五大控制枢纽

一级市场的结算控制枢纽设在财务部。

二级至五级市场的结算控制枢纽设在经营部。

计量体系控制枢纽设在企管部。

材料成本控制枢纽设在市场部。

信息化提升控制枢纽设在信息开发中心。

各枢纽控制部门根据分工各司其责，严格运行控制。

4.完善内部市场化运行督导检查机制

一是每季度对各单位内部市场化运行情况进行检查评比，通过检查评比指出各单位存在的问题，并及时反馈到各单位督促落实整改。对检查评比总分前一、二、三名的单位分别奖励6000元、4000元、2000元，对倒数一、二、三名的单位分别罚款6000元、4000元、2000元。

二是对各单位内部市场化运行存在问题的整改情况进行复查，重点从检查评比所提问题的整改落实、运行现况检查、制定下一步工作规划、组织学习提升四个方面进行，通过复查，督促各单位及时完成存在问题的整改落实，并制定下一步内部市场化工作规划，促进全矿内部市场化运行水平不断提升。

三是定期对内部市场化运行成果进行总结。各单位重点从价格体系、计量体系、结算体系、考核体系，信息化技术推广和应用等方面进行总结，并查找存在的问题和不足，制定切实可行的整改措施，以此促进内部市场化管理更上新台阶。

四、取得了可喜的效益及效果

一是提高了劳动效益。通过经济杠杆机制调动了广大职工的劳动积极性，变原先职工的“要我工作”为现在职工的“我要工作”，提高了劳动效率。

二是降低了生产成本。使广大职工树立了“节约就是工资”的理念，生产材料支出节约多少，工资分配相应地就会增加多少，变原先职工的“要我节约”为现在职工的“我要节约”，有效降低了生产成本。

三是优化了劳动组织。由于不同的工作岗位有不同的结算价格，岗位的价值已完全呈现在职工的眼前，因此，竞争上岗必然成为职工的自发选择，能者上、庸者下，人力资源重新配置，劳动组织得到了科学、合理的优化。

四是促进了科技成果的转化。华丰煤矿将科技项目下达到科技主管部门及技术人员头上，并签订科技项目攻关合同，如完成就按合同规定兑现奖励，如完不成则按合同规定进行罚款，有效地调动了科技人员的工作积极性。

五、结语

通过实施内部市场化管理，华丰煤矿走出了一条崭新的发展道路，使企业“人人都是价值创造者，每个岗位都成为利润源”，有效地提升了企业的盈利空间，为煤炭企业的新一轮发展提供了有力保障。