战略规划制图法

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战略图的勾画从来都不是一件容易之事。大多数管理者只能对自己和竞争对手在某一两个方面做到了如指掌，真正把握整个行业竞争动态的人屈指可数。

大多数战略规划连篇累牍，令人费解的数字与术语充斥其中，我们为什么不把它描画出来呢？法国INSEAD商学院教授金灿和杰出研究员勒妮・莫博涅开发的“战略图”，有其独到之处，它能在一幅图中画出三样东西。

首先，它能清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓；其次，它能描画出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在竞争对手的战略轮廓；最后，它能通过价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓。

让我们以短途航空业为例来了解一下战略图是如何发挥作用的。在图表五中，横轴列出的是行业竞争要素，纵轴表示航空公司以及替代服务供应商对竞争要素的投入情况。

位置低表示投入少，因此该要素所对应项目的服务水平也相对较低。以价格为例，若位置低，则表示公司要价相对较低。将表示每个企业竞争要素的圆点连接起来，就可以清楚地看到美国西南航空公司、其他航空公司，以及汽车运输――其主要替代品的战略轮廓。

美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范，其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩。

战略图的勾画从来都不是一件容易之事。大多数管理者只能对自己和竞争对手在某一两个方面做到了如指掌，真正把握整个行业竞争动态的人屈指可数。

作者还开发了一套绘制和剖析战略图的系统流程，它能帮助公司制订出独特的、易沟通的战略。这一流程用形象化方式来激发职员创造性：

1、形象化唤醒，人们常犯的一个错误是：对目前的竞争形势尚未达成共识就开始讨论如何改变战略。而另一个错误恰恰相反，管理者很晚才意识到变革必要性，因为他们是现状既得利益者。先让高管画出公司“目前”的战略图，与竞争对手进行比较。这好比是一个“叫醒电话”，一下子唤醒了员工变革意识。然后看一下公司的战略有哪些方面需要进行改进，则帮助人们清楚地意识到了变革的必要性。

2、形象化探索，唤醒管理层仅仅是第一步，我们需要进一步构思战略。因此，第二步就是派一个团队进行实地考察，让管理人员面对面地与客户接触，了解顾客如何使用其产品，因为他们需要据此确定竞争要素：找到那些阻碍人们使用公司服务的因素；观察替代产品服务的独特优势。

3、形象化战略展示会，通过前两步的勾画与反复斟酌，高管可以得到基于实地考察得来的信息画出“未来”战略图。他们可以通过展示会来收集对替代战略图的反馈意见，包括公司客户、流失客户、竞争对手的客户甚至非客户人群，最后再基于反馈信息制订最好的“未来”战略。

4、形象化沟通，新战略一经确定，就得寻找一种沟通方式，让每位员工都能不费力地理解。公司要将修改前后的战略轮廓画在一张纸上分发给所有员工，以便于比较。新的战略图成为一切投资决策的依据，只有那些能够帮助公司从原先的价值曲线向新的价值曲线转移的构想才能付诸于实施。

整理自《哈佛商业评论》