浅析如何激励临聘人员发挥积极作用

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摘要：由于体制下编制等方面原因，目前在机关、企事业单位的临聘人员不占少数，有的单位临聘人员甚至超过了正式在编人员，怎样调动临聘人员的积极性，提高临聘人员的工作效率，是机关、企事业单位提高优化人员配置，提高办事能效的重要措施。本文以当下临聘人员管理现状为切入点，通过人力资源管理知识，对如何激励临聘人员发挥积极作用提出了合理的建议，对机关、企事业单位临聘人员的管理具有一定意义。

关键词：临聘人员 激励 人力资源

众所周知，由于体制下编制等多方面原因，目前各机关、企事业单位中存在为数不少的临聘人员，在有的单位临聘人员数量甚至远远高于在编人员。这些临聘人员因其编制有限、专业受限、招考有限或其他原因，未能取得国家正式编制，但其为单位事业的正常运作，对单位事务的推进，业务的发展均有着不可磨灭的贡献，部分临聘人员甚至成为了单位的技术骨干、业务尖子，其学历、专业化程度与在编人员已不相上下，甚至比在编人员付出更多努力。

但摆在眼前的现实是，临聘人员由于其“身份”的特殊性，在单位的待遇与在编人员差距悬殊，“同工不同酬”、“低人一等”的现象比比皆是。这对临聘人员积极性造成不容小觑的打击，造成临聘人员工作积极性不高，敷衍糊弄，流动性大。同时，也阻碍了单位健康发展。因此，我们因重视临聘人员的作用，激励临聘人员发挥积极作用。

以下是个人对如何激励临聘人员发挥积极作用的粗浅看法：

一、提高临聘人员的薪酬福利，建立科学的绩效激励制度。

据了解，临聘人员的薪资普遍比在编人员低。在有的单位临聘人员的工资只是在编人员的三分之一，这样的薪资水平仅仅够满足临聘人员基本的生存需求。可是临聘人员同样面临着养家、买房、养老等诸多经济问题，因此提高临聘人员的薪酬福利是提高临聘人员工作积极性最直接、有效的手段。当然，提高临聘人员的薪酬福利并不代表胡乱涨工资，而是指要建立科学的绩效激励制度。

（一）建立科学的绩效激励制度，就要建立健全人才配置机制。健康的人才配置机制是科学绩效激励制度实行的前提。长期以来，机关、企事业单位用人制度中、仍然大量存在监督、控制的命令管理模式。现实中，难以施展管理艺术，依靠行政指令和编制限定取代管理现象及其普遍。这种现象大大妨碍了机关、企事业单位的人员绩效激励，导致人员管理制度进一步僵化，对单位和个人都是极大的浪费。因此要实现科学的绩效激励制度，首先建立健康的人才配置机制。确保人才配置机制的健康发展，必须从完善人事制度方面入手。

人事制度是指机构按照国家有关人事政策法规的要求，受单位或者个人委托，以社会化服务的方式，有关的人事业务。人事制度的实行可以打破员工与单位之间一成不变的联系，使得人事关系管理与人员管理分离，给单位和员工充分的自主选择权。一方面，员工可以摆脱过往“入门难、入门高枕无忧”的心态，强化忧患意识，可使在没有得到额外的福利和报酬的情况下同样实现激励的目的。另一方面，事业单位可以通过绩效考核及时淘汰不合格员工，引进单位所需的优秀人才，通过岗位、职务、职称的调整变即使给予员工激励，促进单位业务的健康开展。

（二）建立科学的绩效激励制度，要对岗位职务进行科学分析。长期以来，机关、企事业单位的人事管理处于静止状态，主要表现在：岗位的设置与现实需求相差较大，造成了部分岗位临聘人员不足，一人身兼多职、回报与付出不成正比；而某些岗位临聘人员冗余，无所事事。除岗位设置弊端外，岗位人员调动难，待遇审批程序繁琐也是静态管理的现象之一。不管对任何单位而言，岗位是实现管理的主要手段，在绩效激励中，应当以科学的岗位、职务分析为主体，遵循以下原则：

1、重新审核岗位设置和职务配备。重新审核岗位设置和职务配备合理性是实现绩效激励的重要环节。岗位是绩效产出关键场所，职务变更是实现激励的重要途径。应当按照“按需设岗”、“因岗用人”的原则，对于冗余岗位和人员实行减裁，对现实需求量比较大的岗位适当增加岗位和职务配备数目。

2、完善岗位、职务的激励措施。完善的岗位、职务激励措施是绩效激励的关键。应当树立“唯才是用”思想，从现实出发，制定相应的激励措施，摒弃职称与行政职务挂钩的观念，重视实际工作业绩和工作强度难度，使激励与实际工作情况相符。

（三）建立科学的绩效激励制度，要建立准确有效的反馈机制。准确有效的反馈机制是绩效激励制度的关键。准确有效的反馈机制的运用，可促使人事管理工作及时调整绩效考核维度与激励形式，促进单位人事管理工作顺利开展。目前，机关、企事业单位绩效激励主要是以物质激励、精神激励结合激励，两者配合时有出现偏差。人事管理中应根据岗位实际情况预设激励方式的比例与权重，可以通过口头反馈与书面反馈结合，员工反馈与领导反馈结合，公开反馈与匿名反馈结合的反馈机制构建，达到有效准确的反馈。

二、注重临聘人员的需求层次，搭建适合的发展培训平台。

根据马斯洛需求层次理论，人的需求层次有生存、生理需求、稳定需求、自我尊重和自我发展需求等，由低向高，分层发展。同时，员工不同的需求层次，不同的间隔实践，要注重临聘人员的发展需求层次和需求时间段，根据不同情况，采取措施，避免人才流失。

（一）加强教育培训。不可否认的是，当下相当一部分临聘人员都具有高学历，具备高素质，有相当高的专业素养，具有可造之材的基础。机关、事业单位应该根据分析的临聘人员的学历教育水平、工作能力及事业需求，结合单位各岗位工作实际，经常性的组织临聘人员培训，给临聘人员接受新教育，接触新事物、新理念的机会，这对临聘人员素质的提升，对工作积极性的提高是双赢的。

（二）制定适合的职业规划。 为临聘人员制定适合的职业规划，主要是单位能够考虑到职工个人的职业规划将在心理上对其产生重要影响，使得其原意将自身的利益与单位的利益放在一致的方向，让其愿意将单位做为个人奋斗的舞台。临聘人员因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力；单位通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提高员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的人员成本。

三、重视临聘人员情感需求，加强临聘人员的情感管理。

情感管理是管理者以真挚的情感，增强与临聘人员之间的情感联系和思想沟通，满足临聘人员的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种现代企业管理方式。情感是人们对客观事物的一种心理状态，具有复杂的心理功能，也是人们意识活动的重要动力之一。当客观事物符合人的需要，就会产生满意、愉快、欢乐等情感，提升工作积极性；反之，就会产生忧郁、沮丧等消极情感，降低工作积极性。机关、企事业单位管理人员要重视临聘人员的情感需求，以情感管理提升临聘人员的积极性。

（一）对临聘人员要体现尊重。尊重临聘人员是一种有效的零成本激励方式，是情感管理最重要的部分。根据马斯洛需要层次理论，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，由此可见，任何人都有被尊重的需要。所以说，临聘人员的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的效果。日本松下公司的总裁松下幸之助先生要求管理者必须尊重员工，对员工心存感激之情，这样使员工觉得公司重视他，满足他人格受重视的需要，激发员工内心对企业的亲和力，因而更加努力工作来回报公司。

（二）对临聘人员要体现信任。古语有云“疑人勿用，用人勿疑”，信任是人才管理最基本的方法。只有信任才能取信人才，打消其顾虑，最大限度地发挥人才的主动性，甚至超水平地发挥才能。惠普公司创始人之一威廉・休利特这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”惠普相信员工都想把工作做好、有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。因此，机关、企事业单位的管理者要给予临聘人员足够的信任，不能因为他们特殊的身份就怀疑他们的能力。

（三）对临聘人员要体现关心。关心临聘人员的单位必将使员工满意度上升，工作热情提高，使员工安心地在单位工作。这种关心不是表面上的，而是要真心实意地去关心员工。临聘人员直接管理人员必须了解他们的困难并做出反应，高层管理人员应该知道临聘人员工作环境和各项福利措施的优劣程度，给予人文的关怀。

（四）对临聘人员要体现赏识。赏识能赋予人一种积极向上的力量，能从内心激发人对事物的热情。因此，在工作中对确实取得成绩的临聘人员，哪怕只是一个小小的进步，管理人员也不应吝啬赞美的词语，自然大方地去赞美他们，而不是仅仅表扬带队的在编人员。

（五）对临聘人员的情感管理要防范得当。在情感管理中应该几个问题。一是情感管理要公平、公正。不能不讲情，但也不能只讲情。只讲情，会丧失原则性，导致混乱和矛盾，进而导致感情的涣散与破裂一定要把握尺度，将情和理有效结合起来，公平、公正进行管理。二是情感管理要讲究度。其中的尊重、信任、鼓励都应建立在临聘人员尊重和贡献的基础上，如果这些因素一旦过度，就会造成管理的失度。造成临聘人员认为单位管理不严、有空可钻；或者认为凡事都依靠单位解决，而丧失独立自主性。 三是合理运用沟通技巧。表达情感的方式多种多样，关键在于管理者如何让临聘人员切身感受到真诚的关怀，并让表达情感的行为产生一定的影响与力量。如关心临聘人员的家属、尊重临聘人员时间、节假日及时的问候、实际困难的解决等，可使临聘人员感受到单位关怀产生加倍的效果，换来发自内心的感激，可使员工真正忠于和服从管理。

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