安格 宝马:过程制胜
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宝马集团大中华区总裁兼首席执行官安格还是“低估”了中国市场的实力——2013年BMW品牌共售出362，100辆汽车，同比增长19.4%；MINI品牌售出28，613辆，同比增长22.9%，这比他在2013年初接任中国指挥棒时的谨慎预测高出了不少。
这样的成绩让安格过了一个轻松的圣诞节，也让中国成为了宝马集团全球最大的市场。但即便如此，安格和宝马中国依旧清楚地看到未来中国豪华车的增长，再也不会像多年前一样突飞猛进了。市场已释放出清晰信号，随着宏观经济增势趋缓，中国豪华车市场将从过去超高速增长回归到稳定增长态势。
所以安格把中国的战略重点放到了更加注重品质和深耕品牌上。安格认为，全球消费者对德国制造有一个共识——严谨的精密制造，而这种特质也是宝马产品的根基所在。而现在，产品品质的内涵和外延都需要扩展，它是产品、服务、销售、合作伙伴、包括消费者在内的产业链上利益相关者的品质感和体验感。最终的价值会产生于每个接触点接触的过程中。
也正因如此，安格从2013年上任伊始，就明确了宝马中国的战略：专注于整个业务链的品质，并且致力于开发新的增长点。经过一年的验证，整个策略是行之有效的。安格表示，2013、2014年的主题均是“调整”，2015年才是真正发力之时。
“纯粹的销量之争太过简单。销量会有起落，但人们对一个品牌的喜爱和向往是最根本的东西，基于品牌在市场扎根的程度，基于所有业务领域的品质，基于对社会责任的担当，这是我们未来追求的重点。”安格说。
走动式管理的成效
安格可谓是走动管理的优秀践行者，在安格的职业生涯中已经走访了超过1000家经销商【注：走动管理management by wandering around，此概念起源于美国管理学者彼得思（T. J. Peters）与瓦特门（R. H. Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气】。每年走访百家经销商是他多年保持的工作习惯。在安格自己看来，这种走访沟通是他职业生涯的重要内容。而对中国这个让世界都激动的豪华车市场，安格也同样决心用脚步来丈量。
在安格办公室里，那个摆满了各种中国元素的艺术品的架子就是个证明。这个架子上有皮影、兵马俑石雕、佛像、琉璃印章等，这些都是安格“走动”到经销商所在城市后获取的“战利品”。
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的信息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通渠道通过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整信息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的信息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，通过正式沟通渠道搜集到的信息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新信息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。
有公开媒体曾经报道，2013年春天，安格走访拉萨万宝行经销店时，发现他们的车源来自成都或广州，到达店里至少都需要2000公里的长途运输。但拉萨的销售旺季为4月至7月，在这些月份里如果按照正常进度，万宝行无法找到足够的车辆满足销售。走访之后，安格组建了一个专门小组，从其他区域调来运载16辆车而不是通常8辆车的特殊卡车，帮他们解决供货不足和新车运输的问题。
在安格上任中国CEO半年左右的时间里，他频频出差，去过了超过20多座城市，走访了60家经销商。
安格强调，走访不是走马观花。据了解，每次走访，安格都提前做好充分准备，详细了解到访经销商的各方面信息，包括销售状况、利润率、销售和售后的客户满意度，以及与同区域竞争对手相比的排名等。这不仅让他每次走访都有收获，更让经销商感到了宝马的专业和对经销商的尊重。
事实上，“热情”、“和气”是宝马员工对这位“老宝马”的评价。而在安格的工作哲学里，“敬业”是最核心的——这源于年轻时候父亲的忠告：每天比别人早到1小时、晚走1小时，敬业并以最大的热情对待工作。这句话也一直敦促着他勤奋、高强度地工作着。“宝马让我学会的就是如何面对挑战。”安格说。从1985年慕尼黑大学毕业，安格就加入了宝马集团，最初在财务控制部门任职。近三十年中，他经历过很多市场，而在欧洲这个复杂市场的历练，早就把他炼成钢铁战士了。
应提高销售管理质量
通过走访，安格看到最大的问题是，大部分中国宝马经销店是近两年建成的，新店很大程度上依赖于新车销售。中国市场的快速增长不可持续，相应地，经销商以新车销售的盈利方式也就存在隐患。这让安格和他的团队认识到，帮助经销商走出困境的方法便是摆脱单纯依赖新车的销售，发展多元业务领域。宝马中国将战略重点放在售后服务领域，提高销售管理的整体的质量，改变经销商的业务结构，强调二手车业务、大客户销售、汽车金融服务等。“重点便是提高售后服务在经销商盈利中所占的比重，拓展额外的业务增长点。希望进一步提升经销商的抗风险能力，让其运营得更健康。”安格表示。
因此，宝马中国也推出一系列具体措施，来提升销售管理的品质。
降“重销量”的温
由于豪华品牌旗舰车型领域的竞争激烈，大幅度降价成为中国市场的常态现象。
当竞争对手为了应对市场价格下降对经销商盈利带来的影响，从而提升补贴额度时，宝马却在采取收缩战略，减少部分产品的供应量，以保证宝马在华价格体系的稳定，为经销商的盈利创造条件。
因为在安格和宝马中国看来，与过于追求销量这个结果来看，提升销售过程中各利益方的体验和品质更为重要。安格说，“销量目标并不是唯一的考核标准。我们圆满完成了2013年业绩目标，更令人欣慰的是，销量的增长伴随着全方位业务质量的提升。这证明我们专注于品质的战略是行之有效的，在新的一年中我们将延续这样的战略。”
对于2014年的销量目标，安格仍然给出了较为谨慎的预测，在有超过10款车导入中国市场的背景下，安格认为宝马在中国将保持温和的两位数增长。
销售中更重体验和情感
在2013年4月，安格在中国首秀中了宝马“未来零售”计划。作为该计划的第一步——宝马全球首家BMW品牌体验中心落成。“我们‘未来零售’计划的核心理念就是要在我们经销商网点为客户创造全新的接触点，创造一种全新的客户和经销商之间的互动。”安格说。“体验店是一个没有销售功能，仅为客户提供品牌体验和展示的中心。后来我们又开设了MINI品牌体验中心，之后，这个理念就全面开始落地。”宝马详细分析了销售链条中的客户接触点，希望通过提升体验提高客户的满意度。目前在全国的经销商网点中有350名“产品精英”，该职位没有任何销售任务只负责向客户进行知识和信息的解答，这会为客户带来全新的感受。
安格从2013年开始就通过开设品牌体验中心的方式，向大家展示未来的宝马经销店应该是什么样子。“它不应该是客户一进门就有数个销售员冲上去、努力劝服其购车的体验，而是客户与经销商的全新接触点。”安格认为，未来的宝马4S店不仅是一座建筑，更应体现宝马对中国市场的尊重和对美好明天的承诺。所以从2014年开始，宝马新店面装修风格和家具布置将主打“温馨”牌。同时越来越多的宝马销售网点中将增设“产品精英”岗位。
深耕经销商网络
作为BMW未来零售计划的核心，宝马清晰的目标是保持强大的竞争力深入三、四线甚至五线城市。自过去两年以来，宝马产品井喷似的销售向其售后提出了重大挑战。包括MINI在内的宝马中国保有量已超过110万台，其中半数以上是近两年售出。未来这些车辆到经销网点进行维修和保养服务，以目前宝马的服务能力并不能完全满足。“在目前的市场环境下，需要继续做到在客户满意度方面毫不妥协。”安格认为。
据了解，上任伊始，安格借助6次到上海出差的机会，分别走访了上海及周边的绝大多数经销商。他发现上海这类城市市场趋于饱和，未来网点数量不会有大的增加。最有意义的是，他在走访中得到了一个惊人的数据：虽然有接近60%的宝马网点在中小城市，但目前在中国超过百万人口的城市当中至少有100座城市还没有一家豪华汽车品牌经销店。安格自然也看到商机所在。因而，继续向四五线城市扩展经销商网络成为安格所抛出的宝马“未来零售”计划的重要内容。
2013年11月，宝马大中华区宣布在华第400家网点落户武汉。这家网点的特殊之处在于它是一家不卖车的维修中心，是专营售后服务的独立企业，主要用于辐射在它附近的主体4S店，以缓解4S店工位紧张的现状。而这正是BMW提升售后服务满意度的方式之一，“在宝马经销商网络中，售后服务类或非销售类网点的比例是在细分市场中最高的，这些为经销商的业务提供了坚实的支撑，是我们新的业务领域。”安格表示。
“未来宝马将每年新增50～60家网点，其中60%的新增网点奖设立于四、五线城市。”安格说。而随着2014年伊始，原之诺品牌管理总监邵宾调任宝马东南区区域总监，宝马销售大区变革方案正式推行。这是安格布局2014年的重头戏。
据安格介绍，为了对经销商进行精细化管理，2014年宝马将会在东、南、西、北四个大区的基础上演变为五个大区，将经销商网点密集的东区拆分为东、东南两个区域，将浙江、安徽两省划入东南区进行管理。“这样调整的核心思路是，区域办公室与经销商越接近，宝马为之提供的管理和服务效果就越好。”安格透露。也许不久的将来，宝马还可能在中国增设第六个大区。按照宝马的计划，划分新区域后，每个区域将根据市场情况适当增加区域经理，一个区域经理将只管理8～10家经销商。“区域经理拥有包括销售、售后、市场营销和经销商发展管理工作的丰富经验。”安格认为，通过增设区域经理可以实现更高的销售管理工作质量。
发展经销商的多元业务
虽然由于消费观念问题，中国国内二手车市场尚处于襁褓期，在正常的市场状况下，从每两辆新车的销售会同期看到大概有一辆二手车的销售，但在中国这个比例不到10%。宝马经销商经营的二手车销量还不如在德国一个城市的量多，但安格看到的则是巨大的商机，认为未来大有可为。 “我们预期随着时间的推进，这个领域会得以更好发展。”安格说。
近年来，银行、金融公司、汽车制造商等纷纷抢滩国内汽车金融业务。宝马汽车金融（中国）有限公司现在在宝马客户中的渗透率达到30%。尽管这一数字已比两年前翻倍，但相比发达国家的水平，仍然显得有些冷清。发达国家的贷款购车比例平均都在70%左右。安格认为，这也是宝马经销商可以大展宏图的市场。
在中国上任后，安格曾明确表示中国策略不会改变。他将宝马从2007年至2020年的目标设定为：成为个人交通领域排名首位的高档产品和服务供应商。但在具体执行过程中，会因时制宜进行调整。放眼未来，宝马中国的这位掌舵者并不贪婪，更是直言产销之争太过简单。“中国未来豪华车市场基本会保持10%的增长率，我们希望宝马比平均水平快一点就可以了。这样能够使我们和经销商伙伴都专注于应对客户的需求，比如在售后服务、二手车业务等领域做得更好。”2013年的成功或许已为安格带来荣誉，但也许2015年底的掌声才是安格心中期待。