阻滞策略的胜利

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这是一个蚂蚁打败大象的故事。

1977年的一个早晨，罗伯特·泰勒开车上班，灵感突然袭来。时年41岁的泰勒已经证明了自己不同寻常的创造才能和进取心。在取得斯坦福大学MBA学位后他进入强生公司销售部，在那里工作了两年。1964年他凭借3000美元的本金和一个创意建立了自己的Minnetonka公司，他深信自己能够通过销售奇特的礼品香皂挣钱。刚开始他聘请一些妇女在家生产手工香皂，不久便建立了一个分销网络，向全美百货商店和礼品店推广自己的乡村洗浴系列产品。

之后，他的业务迅速扩展到了润肤露、香烛等产品领域，他曾在一个春天连续推出78种新产品。1968年底公司上市，至20世纪70年代末，Minnetonka公司年销售额达到2500万美元。但这位求变求新的企业家一直在寻找一个能让公司业务再上一个台阶的大众产品。此前他曾经遭遇过一次重大挫折：伊卡璐公司和吉列公司窃取了他前景良好的果味洗发香波系列创意，大举进军这一市场并把他排挤出去。

那天早上他一边开车一边不时在头脑中勾画一幅图景：一个原本洁净的洗漱台上放着一块难看的洗手香皂，完全破坏了整个意境。“我当时想，为什么不把它放在一个一次性的漂亮容器内，并给它加上一个按压泵呢？”泰勒说，“它可能对家庭主妇很有吸引力。”于是，他立即指示公司的化学家开始进行研究。很快，香味宜人且具有润肤效果的液态皂诞生了。

几个月后他推出了奇思肥皂机，它是一个16盎司（约453.59克）的泵压式操作的液态皂瓶，上面印有各种花朵图案，包装在礼品盒中，售价4.95美元。它最初只在百货商店出售，取得了巨大成功。在受到顾客喜爱的同时，泰勒也听到了市场反馈的意见：为什么不能像普通块皂一样可以在药店或便利店买到液态皂呢？泰勒的灵感再次迸发，他认为如果缩小产品尺寸、去掉包装盒、降低售价，并给它取一个更加普通的名称，或许能够创造一款成功的大众商品。当然，前提是他必须建立适当的分销网络并成功阻止大型竞争对手的进入。

20世纪70年代末美国块皂市场的年销售额约为15亿美元，主要由几家大型公司主导。第一大品牌是Armour-Dial公司的大雅，紧随其后的是宝洁公司的象牙和激爽，接着是利华兄弟公司的多芬以及高露洁棕榄公司的爱尔兰春天。一块香皂的平均售价为23美分。

1979年底泰勒已经做好了推出新型大众商品液态皂的各项准备工作，并选定了一个名称：软皂。经过几个月的试营销，他决定使用10.5盎司（约297.67克）的瓶子（相当于5块香皂多一点），售价1.59美元。之后泰勒把软皂打入此前从未涉足过的领域：杂货店和药店。唯一的问题是，许多店铺经理想把软皂放在健康美容区，泰勒则坚持要求把它和块皂放在一起，以使客户明白它可以代替难看的传统块皂。

试销非常成功。受此鼓舞，1980年初泰勒豪赌了一把，首次制作了电视广告，花费700万美元开展全国性的软皂推广活动。刚开始没有任何反应，连续三个月公司都没有收到续订单，存货持续增加。但泰勒并不担心，他深信很快就会有一波销售高潮到来。“两个星期后，我们的全部库存都被一扫而空。” 泰勒说，“随后的几个月里，我们不得不加班加点拼命生产以满足巨大的需求。”当年底，软皂为公司带来了3900万美元的收入。

此后，来自小型竞争对手的几十款仿制品开始涌入市场。更麻烦的是，大型香皂制造商如宝洁、高露洁也开始试销液态皂，在泰勒看来，这越来越像当初果味香波的经历。“他们完全是以生产成本在销售液态皂，他们要把我们挤出市场。”泰勒想到的唯一办法就是努力拖住他们。

1981年初，泰勒邀请卡尔马公司的总裁和销售经理前来洽谈一个重大的战略计划，该公司是软皂所需全部塑料泵件的供应商。泰勒在面谈中提出当年要购买一亿个泵件。“听到这个消息，他们差点从椅子上跳起来，因为他们一辈子也没接到过这么大的订单。”泰勒说，“我问，‘这对你们的生产会有什么影响？’他们回答说，‘这会累死我们，我们将完全无力供应其他客户。’”

下如此大的订单确实需要冒很大的风险，此前他下过的最大订单约为500万件。但泰勒并不担心钱的问题，因为这是有效阻止竞争对手的缓兵之计。当时，除了卡尔马之外美国只有一家生产塑料泵件的公司，但它的产品不适用于大众产品。

泰勒的策略成功了，延缓了大型竞争对手的进入。“我把他们逼进了死角，拖延了整整一年时间。”软皂销量持续攀升，Minnetonka公司在日益扩大的液态皂市场上也持续占有最大的市场份额。此后几年间泰勒开发了软皂衍生品，包括洗浴皂、工作皂和药皂。

大型香皂制造商最终还是不可阻挡地进入了这一市场，并开始对Minnetonka公司展开价格竞争。1983年宝洁公司的象牙牌液态皂取代软皂占据了最大市场份额。1982年和1983年Minnetonka公司出现亏损，泰勒被迫裁员。但是软皂的强大品牌效应给泰勒提供了东山再起的机会。他再次想到了好办法，把软皂瓶缩小到7.5盎司（约212.62克）并降低了售价。1985年软皂重返第一品牌宝座，占据了液态皂市场全部销售额的36%。

其实，泰勒的计划非常简单，但他的成功之处在于找到并控制了整个系统的一个瓶颈环节。苹果公司也使用同样的操作手法——找出一个关键组件的核心部分（如iPod使用的闪存驱动器）并封锁其供应。

当然，泰勒的战略更加令人叫绝，因为它的成功几率更小。“推出真正与众不同的东西从来都非常困难，特别是在大型竞争对手随时可以模仿跟进的情况下。”美国东北大学商业管理学院院长休·考特尼说。泰勒的成功充分证明了考特尼所说的“反向中心主义”，即理解他人及其行为倾向的能力。正是凭借这种直觉，泰勒一举反败为胜，以“蚂蚁”之姿打败了实力雄厚的“大象们”。