基于本地网推进“通航”的电信企业战略转型研究
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摘要：电信企业战略转型是当前新经济环境和形势下的必然选择。从电信企业战略转型的国内外背景分析，给出了基于本地网推进“通航”的电信企业战略转型的条件，提出了从融合产品渠道、加强行业合作、细分目标客户群和创新激励机制4个方面来进行基于本地网推进“通航”的电信企业战略转型，以降低电信企业战略转型中的风险和促进战略转型后业务的持续开展。
关键词：本地网；通航；电信企业；战略转型
随着市场竞争的激烈化和客户需求的个性化，越来越多的企业开始关注对产品业务和服务模式进行创新和升级，因此战略转型被越来越多的应用于企业的实践运作中。战略转型指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式，简单理解就是从A战略向B战略的转变，其中的A或者B可以是业务、逻辑、模式、能力等。在企业的实践运作过程中，很多企业都曾成功的进行过战略转型，如海尔曾从家电制造商向营销贸易型的能力转型；吉利汽车从低端产品向中端汽车产品的转变；基于PC业务利润的下降，IBM于2004年宣布以12.5亿美元的现金及股票向联想出售其个人电脑业务，将集中精力做好IT咨询、芯片设计和信息服务产业，实现由PC制造商到IT信息服务提供商的转变，并迈出了非常坚实和决定性的一步。当前，中国电信企业正在加速企业转型和战略调整之中，如何从“传统基础网络运营商”向“现代综合信息服务提供商”转型是影响和困扰中国电信企业发展的瓶颈之一。基于此，本文研究了基于“通航”业务为代表的电信企业战略转型及其有关策略和方法。
1 基于本地网推进“通航”的电信企业战略转型现实背景
1.1 电信企业战略转型的国际背景
从国际市场上看，2004年12月以来，也就是中国WTO入市第3年，国外电信可以介入国内电信市场，参与竞争。本土电信企业受到相关政策上的保护越来越弱，2005年12月后国外电信企业可在电信增值业务领域可占到49％的股份，2008年后在基础电信领域可占有49％的股份。国外电信可通过资本运营迅速介入中国电信市场，而我们国内电信企业的网络、品牌、客户、资金等优势将逐步弱化。同时，国外电信企业跟我们国内电信企业相比，有很多不可比拟的优势，如成熟的市场运营经验，强大的资本支撑，高素质的人力资源。国外电信企业必将首先介入电信增值业务市场，抢占“通航”类增值业务发展制高点，从而获得最具价值的高端用户群及高额利润。如果我们不能迅速占领高端业务市场，将会迅速被圈入低成本竞争中。因此，大力发展“通航”类转型业务已不是高瞻远瞩、未雨绸缪，而是箭在弦上，刻不容缓了。
1.2 电信企业战略转型的国内背景
从国内市场来看，随着电信市场竞争日趋白热化，同质分流、异质替代，用户增长仍明显放缓，用户ARPU(Average Revenue Per User，即每用户平均收入)值一降再降，利润空间正逐步被侵蚀。更为严重的是，通航业务市场没有蓬勃发展，而传统业务增长陷入瓶颈。同时，与竞争对手相比，2005、2006年中国电信的经营业绩一般，用户规模及市场占有率进一步降低，业务收入增长和利润增长都不是很高，月租风险、长话IP风险、区间通话风险、带宽型业务高ARPU值风险等形势更加严峻，转型的迫切性勿庸置疑。中国电信要实现收入的稳定增长，唯有精耕细作现有资源，积极培育以“商务领航”和“号码百事通”为代表的种子业务，切实解除各个层面的制约因素。
2 基于本地网推进“通航”的电信企业战略转型条件
2.1 战略和策略调整
战略和策略调整是实施本地网推进“通航”的电信战略转移的根本。“现代综合信息服务提供商”应当是3个方面的统一：提供综合的信息内容、采用综合的服务手段和面向综合的服务对象。中国电信企业要顺利实施转型，就必须从战略层和策略层高度把握通信信息服务发展方向，按照信息业务经营的客观规律，向客户提供完整、综合、高附加值的信息服务；加大业务创新力度，不断丰富内容、应用及新产品开发，培育新的业务亮点；积极拓展产业链合作与行业应用，引导转型业务价值链整合；全面推进各项增值业务与基础业务的捆绑营销，提高增值业务的渗透率与基础业务的粘性；加强实体渠道、直销渠道、电子渠道和社会渠道等4大渠道营销增值业务的力度，缩短产品与市场的距离。
2.2 组织和人力转型
组织和人力转型是实施本地网推进“通航”的电信企业战略转移的保障。首先，在增值业务部基础上，为加强通航类转型业务与渠道、与后端的融合，在原有增值业务部的基础上，构建转型业务专业部门――成立大客户支撑中心及VIP网络维护中心。尤其是在转型业务实施初期，需要集中高素质人力资源、专业的人做专业的事；通过实施项目负责制，重点项目重点攻关，集中优势兵力，重点突破。同时，转型业务的实质是避免“电话纯语音、宽带裸接入”，拓展转型业务，就必须依托固定电话网、宽带接入网(互联网及政企专网)、无线网(小灵通、农话450M及3G)，并将电信接入网延伸至用户端网络，并拓展至用户信息终端(IT信息系统、电脑、电话等)，以接入带应用，以应用促接人。因此，大客户支撑中心及VIP网络维护中心前后联动，除了实施转型业务营销之外，还必须拓展用户端网络系统集成及运维支撑服务能力，深度挖掘客户综合信息深层次需求，深度提升客户服务能力。
对内强化部门之间的交流与合作。细分化、多样化、个性化的客户需求对中国电信内部运营提出了更高的要求，必须通过组建跨部门的虚拟项目组或虚拟团队，加强跨部门合作的绩效考核，强调内部客户导向等方式，强化部门间的交流与合作。对于参与价值创造的主要部门，如市场、建设、网保、客响、网维、物配等一线部门，需要打破部门界限，进行流程重组和优化。可以在市场细分的基础上，按照品牌和产品线，特别是新的转型业务的产品线，重新梳理售前、售中和售后的流程，在此基础上进行部门的调整和设置。同时通过拓展转型业务，在每一个工作流程中实施精确管理，进一步提高工作效率，降低运营成本。
对外建立战略联盟，提升综合信息服务产业链的整体价值。企业在整个行业中处于一个动态开放的链条上，企业必须在整个链条上处于有利地位才能获得持续的竞争力。作为运营商，在通信产业链中由于具有强大的网络架构和庞大的客户资源，处于天然的垄断地位。随着客户需求的多样化和个性化，通信产业链的构成也日趋复杂。在向现代综合信息服务提供商转型的过程中，中国电信将面临很多不确定的风险，通过战略联盟一方面可以实现资源、技术的高度共享，缩短产品开发周期，降低产品提供成本；另一方面可以保持企业的核心竞争力，保持竞争优势。通过商务领航、号码百事通、互连星空、大客户ICT综合信息服务等平台，整合信
息服务商、系统集成商、设备制造商优质资源，共创价值。
2.3 网络和技术转型
网络和技术转型是实施本地网推进“通航”的电信战略转移的有效手段，这需要提升网络对于业务发展的快速支撑能力。适应业务及服务从窄带向宽带的转变，从单一网络向混合型网络转变，从城域接入网向客户端网络、客户内部网拓展，增强网络对增值业务的支撑能力，满足为客户提供捆绑和融合业务的需要。顺应电信技术的变革趋势，构建下一代网络体系架构，推进固定移动网络的融合，推进网络接人与信息服务的融合，初步实现网络的转型。响应市场竞争和企业管理的需要，优化网络结构，减少网络层次，提高运营效率，降低维护成本。
在本地网层面，很多核心设备、核心技术基本上都由设备商、集成商、服务商或者省级公司代维代管，因此，传统电信的技术更多的是通信运维层面的技术，而不是综合信息服务开发、应用层面的技术，很难适应用户端网络多样性、个性化的需求。因此，加速技术转型一方面加大内部人员培训力度，特别是综合信息服务如微软、数据结构、网络安全等IT综合信息技术方面的培训及认证；另一方面加大与各类信息服务商、系统集成商、设备供应商合作的深度与广度，通过整合价值链提升技术转型。
3 基于本地网推进“通航”类业务的战略转型策略
电信企业转型从战略的角度看是“共享与世界同步的信息文明”，从战术角度来看，就是以客户为导向，通过优化资源配置，实施精确管理，全面实现企业转型。具体工作主要包括：组织及人力转型、网络及技术转型、业务及服务转型。
随着市场竞争的加剧，同质分流、异质替代日趋严峻，大力拓展“商务领航、号码百事通”等综合信息服务的业务开发、推广、营销是保持企业核心竞争力的需要，是确保企业基业常青的需要。
3.1 融合产品渠道，合力推进“通航”类转型业务
“通航”类转型业务应将产品部门与渠道部门充分融合，形成合力，共同推进。成立以市场扩展部牵头，以增值业务中心为主要负责人，组织大客、商客、公客、公话营销策划、方案设计的相关人员，成立“增值业务虚拟团队”，大力发展增值业务。加强4大渠道营销“通航”类转型业务的力度，缩短产品与市场的距离。
为有效融合产品渠道，需要从以下几个方面着手：
①做小做广，走“小业务，大规模”的发展之路，注重业务的快速渗透。电信业务具有典型的范围经济性，转型业务与基础业务有着大量的共享成本，而额外添加的专门成本是很少的。发展转型业务，就要充分发掘多年来电信企业积累下来的网络资源、人才资源、客户资源，细分市场，贴近应用，发挥网络的边际效益，提高整体顾客盈利能力，提高或稳定ARPU值。同时，因为充分竞争的存在，不要指望从某一或少数用户身上获取高额利润，必须将“饼”做大，扩大用户群，形成消费趋势，产生滚雪球效应。为了推进转型业务的发展，我们应该同时开拓针对普通用户的水平市场和针对大客户的垂直市场，特别要适当选择大客户和集团客户，尽快培育稳定的转型业务用户群体，形成真正的持续性消费潮流。重点在传统网络上拓展号码百事通、集团彩铃、VPN、短信群发等高渗透率的业务。
②做精做优，采取差异化营销策略，注重品牌经营。转型业务是信息技术进步和创新的结果，新陈代谢的速度很快，业务针对性极强，客户对象是经过不断细分的用户，因此在发展增值业务时必须进行客户细分、业务细化、贴近用户需求，并注重以品牌经营为依托，提供个性化的服务内容和服务组合，提供差异化的业务品种和服务标准，进一步丰富电信品牌内涵、提升电信品牌含金量。对重点客户群、重点业务进行重点营销，将有限的资源用于盈利能力强的用户与业务量大的业务。重点拓展全球眼视频监控、新视通视频会议等以应用促接入的业务、4008／会议通呼叫中心等话务量汇聚型业务。
③做大做强，提升主导地位，加强电信对产业价值链的控制能力。在基于产业价值链的整个合作体系中，中国电信必须有效管理产业价值链各主体的竞合关系，牢牢把握住平台管理、品牌宣传和营销工作的主导权。充分利用电信的网络和客户资源，有效捆绑sP和大客户，使信息价值化，提供更多企业级整体解决方案，为顾客提供更为便捷的服务。通过电子政务、3111平安城市、社区／教育信息化、建设社会主义新农村等重点项目，抢占市场、业务制高点。
3.2 加强行业合作，构建“通航”类转型业务价值链
“通航”类转型业务开发是一个产业价值链建设的系统工程，没有一家实体能够占据产业链的各个环节。关键是在于分析自己的优势和劣势，创造多赢模式。语音信息业务的成功不是建立在与某一家声讯分台合作的基础上，同样，移动、联通短信项目的成功，也不是建立在与某一家短信sP合作的基础上，他们的成功是建立在从网上到网下，从传统媒体到互联网新兴媒体，从专业IT类sP公司到传统行业信息源公司，从大的集团公司到个人团队进行广泛合作的基础之上。而且，随着市场经济的飞速发展，社会化分工越来越细，任何一家公司都不可能将触角涉及到所有用户的所有需求，更不要说将每一个分项业务运作得精细化，卓越化。
“通航”类转型业务的健康可持续发展，需要一个良好的生态环境，需要产业链上企业的共同努力。因此，加大“通航”类转型业务代办、、SP合营的力度，充分挖掘自有渠道，合理利用社会渠道，建立新型跨行业合作不但是必要的，而且是必须的。
3.3 细分目标客户群，实施针对性营销
通过电信转型的逐步深化，将经营的重点由以产品导向转变成以客户为导向。根据电信市场发展趋势，中国电信将形成以政企、家庭、个人为特征的新的战略分群，并针对以上3大类聚类用户，实施“政府／企业信息化”、“社区信息化”、“个人信息化”。
通航类业务重点突破方向为：
①以党政军为主的实施电子政务的政府部门：因为此类客户一般没有专业的IT部门，IT人力资源较为薄弱。。
②中小型商业客户：因为此类客户信息化认知程度较高、需求旺盛，一般没有自己的IT人员，而且绝大多数信息项目集成商没有把他们作为营销重点，因此竞争压力较小。
③聚类个人用户：主要包括对信息流要求较高以市场群为基础的商务人士，对新业务接受能力较快的学生群体，以网吧为基础的互联网数字娱乐客户群。
在此基础上，从网络及技术层面，为客户提供综合信息服务。重点发展方向为：
①基于宽带接入网的转型业务：如VPN、内网建设、网络安全及代维服务、宽带视频监控及会议业务、机房建设及IDC灾备服务等。
②基于固定电话网的转型业务：如集团彩铃、会议通、固网支付等。
③基于无线网的转型业务：如短信通、WAP业务、3G应用平台等。
④融合互联网、无线网、固话网的信息服务转
型业务：如网站建设、办公自动化、客户资源管理等电子政务／电子商务行业信息化应用系统集成等。
在本地网层面，逐步优化资源配置，在网络规划、网络建设时逐步加大以上4大类业务的投资比重；同时妥善处理好传统业务与“通航”业务的关系。传统业务和“通航”业务不是断然割裂、森严壁垒的两大板块，而是互有你我的联系组合。企业转型后出现的根本性变革将是建立于今天雄厚市场基础之上的。企业转型不是对传统业务的放弃，而是对核心业务更高层次的扬弃和升华。综合信息提供商的角色，需要担负起个性化服务和规模化定制的基本职能，满足消费者分散化的消费需求。这就需要依赖原有的优势，用技术和需求驱动，向产品和市场两个方向展开。电信运营企业转型最为关键的是如何在传统业务和网络技术之间找到一个有机的链接通道和平台，使得网络技术依托原有的业务，生长出适应发展趋势的业务。尤其是处理好增量与存量、规模经营与利润经营的关系。在量收方面，立足于量，注重于收，量收兼顾，以收为主；在增存量方面，保有存量，拓展增量，精确营销，注重成效；在传统业务和“通航”业务方面，突破传统思维，盘活品牌业务，加快创新步伐，力推“通航”类转型业务。
3.4 创新激励机制。促使通航类业务快速发展
电信转型业务普遍存在支撑不力、流程不畅、人力不足、政策不活等问题，要想更快更好的实施企业信息化业务转型，需要给与转型业务专业团队适当优惠政策，鼓励转型快速发展。传统的电信主要业务(主线、宽带、小灵通)主要是规模型经营，更多的依托网络(电话网、数据网、无线网)运营。各业务竞争对手主要集中在3～5个运营商之间，单项业务需要依托网络建设运维 成本、终端设备成本的支撑，因此业务的营销、服务的支撑不是单靠某个人、某个部门就能够单独完成。基于以上原因电信传统的分配体制主要是岗薪记件分配制。而信息化项目更多的是为政府企业、家庭个人提供差异化、个性化的产品及服务，业务类型主要包括系统集成类业务(ASP)、数据服务类业务(IDC／ITP)、信息服务类业务(cP／SP)，这些业务对网络、成本的依赖性较小，对高端人力资源要求极高，面对的竞争对手更多――从本地到国内甚至国外公司、从其他电信运营商到中小公司甚至大的上市、外资IT公司，市场竞争更加充分激烈。因此在信息化项目运营上打破传统岗薪记件分配制，实行项目承包责任制是迅速实现转型的捷径。商务领航、号码百事通、ICT综合信息服务按照项目利润比例给予项目责任团队分成。同时，建立新型的人才培养通道，为企业发展注入新鲜血液和活力。服从和服务于企业发展战略，支撑业务转型，实现人力资源配置与业务发展相匹配。建立员工能上能下、能进能出体系，增强员工的专业能力和服务客户能力，在为客户创造价值的同时提升企业价值，实现员工与企业的共同成长。
4 结束语
由于各国管制政策的开放，越来越多的竞争者进入电信行业，行业内竞争将越来越激烈，同时顾客需求的个性化和多样化也使得电信企业必须考虑战略转型。战略转型已是电信企业必然的选择，关键是如何稳健有序地推进战略转型。电信运营企业的战略转型必须基于社会发展和市场需求的不断变化而持续开展，与中国由计划经济向社会主义市场经济的转变同步，同时依赖社会对电信行业的认识和理解的转变，这种转变不仅来自技术层面，还有政策监管以及电信行业的内部和外部的和谐。基于此，本文基于本地网推进“通航”对电信企业战略转型进行了研究。国内电信运营商需要根据自身的特点制定周全而系统的战略转型策略，把业务应用、网络技术、运营模式及企业管理的创新作为其中的关键内容。转型实践过程中需要充分认识到转型的全面性和长期性，需要兼顾全面发展和局部突破、整体部署和因地制宜、战略前瞻和当前经营的几个关系，这样才能降低战略转型中的风险，确保战略转型业务的持续开展。