吴芳芳:童装女王的轮回

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从线上到线下，再由线下到线上，吴芳芳没有定式的打法，反而让绿盒子不断绝处逢生

“B2C行业这么苦，你一个女人挤进来干什么？”这是一个让1号店创始人于刚有点匪夷所思的女创业者。

吴芳芳，绿盒子创始人，身材高挑，披着卷发，在各类电商论坛中，她是少见的女性CEO。不过，她也有着一颗巾帼不让须眉的心。在军区大院长大的她，一天到晚练射击，常常会忘拌自己是个女孩子。

“可能成长环境造就了我骨子里坚强的一面，有时甚至比较倔。”或许正是吴芳芳这种不服输的倔犟性格，让绿盒子从一个品牌发展到三个品牌，从线下濒临倒闭的小品牌变成线上的知名淘品牌，并登上《Fast Company》“2012全球50大最具创意公司”的榜单。

但没人知道，各种光环的背后，这位童装女王在面临商战险境时，有时选择直面，有时也会选择“逃跑”。

断腕逃生

“阵痛”首发于2008年的金融危机。

那时，拥有147家加盟商的绿盒子突陷泥潭：很多线下加盟商取消了超过一半的订单，库存堆积成山，吴芳芳被推到资金周转不灵的悬崖边上，绿盒子面临被卖掉的危险。

危难之际，一位温州企业家开价200万元，愿意收购命悬一线的“摩登小姐”——吴芳芳在2002年创立绿盒子设计工作室推出的第一个自有品牌。身边许多人奉劝她尽早脱手，母亲也希望她接受，但她不为所动。

最终，经过痛苦的抉择，她抵押了自己的公寓，总算筹得了280万元人民币缓解燃眉之急。

线下的失意，让吴芳芳把目光转向刚刚兴起的电子商务。2008年12月，绿盒子入驻淘宝商城，当月营收达12万元。初尝胜果，备受库存困扰的她体验到了互联网的力量，但也因此惹恼了经销商。在次年5月的订货会上，多达70人联合抵制绿盒子上淘宝。

沟通失败后，吴芳芳选择全盘放弃经销商，彻底走上淘宝——这在当时是个令人震惊的决定。相较于线下每年1，000万元的销售额，线上数十万元的销售额仅是九牛一毛。吴芳芳的做法让经销商目瞪口呆。

早在创业之初，吴芳芳就曾和三个合作伙伴把自己设计的童装和廉价收购的尾单放在易趣上卖。仅用了一年，绿盒子居然成为易趣童装销售冠军。不过，当时易趣主要的网购人群以60、70后的白领为主，属于少数的先行者，数量不大。

此后，“初出茅庐”的淘宝扛起“免费大旗”，易趣的C2C市场开始每况愈下，霸主地位被逐渐打破。至此，吴芳芳不得不走到线下，开始推广招收加盟商。

再次回炉电子商务，彼时的吴芳芳称不上经验丰富，只能说是有所接触。好强的她，只能投入更多的时间来攻克这座陌生的堡垒。

在头半年里，吴芳芳几乎没在凌晨4点前睡过觉。“我一直在研究电子商务，特别是淘宝的很多工具得去研究透怎么用。”

那时，绿盒子团队中多数人是设计师，对电子商务都很陌生。而作为创始人，吴芳芳必须了解脚下的路该怎么走，才能让团队继续往正确的方向冲刺。

借力迪斯尼

最初的两年，吴芳芳几乎是无视周围的一切，闭着眼睛往前冲。

当时，巴拉巴拉、博士蛙、小猪班纳等线下品牌也都开始在淘宝商城开店。吴芳芳没有丝毫惧怕，她说：“我们是伞兵，天生就是被包围的。”

当绿盒子成为淘宝上销量第一的童装品牌时，迪斯尼甚至主动递来橄榄枝，希望授权给绿盒子。

历经各种磨难，最终挺直腰杆的吴芳芳十分清楚自己想要的是什么。在她眼里，绿盒子这个品牌的建设和维护胜过短期销量的暴增。因此，她无法像其他品牌一样，把自己的身份湮没在迪斯尼的光环下。她提出了对迪斯尼而言十分苛刻的条件，即把绿盒子的品牌印在对方衣服上。

几番较量，吴芳芳逼得迪斯尼不得不最终妥协当然，对于品牌授权在华过于泛滥的迪斯尼而言，也需要绿盒子这种设计能力较强的公司来挽回声誉。

卡通系列是童装不可或缺的构成部分。而对于吴芳芳来说，不可能自己去创造一个卡通人物。取得迪斯尼之类的知名卡通形象的授权，是必经的阶段。

不过，有了知名卡通形象的助力，并非一劳永逸的事。吴芳芳判断也有可能是错误的，绿盒子最初对于中国消费者喜欢什么样的迪斯尼产品出现了误判。“在产品设计的方向上绕了点弯路。以为消费者会冲着卡通人物购买，所以把米老鼠大大地放在胸前。后来才发现消费者还关注款式和流行度。”吴芳芳说。

绿盒子修正了中规中矩的设计风格后，加了蝙蝠袖以及亮片等流行元素的时髦迪斯尼系列产品大受欢迎。第二年，在产品设计上找对感觉的绿盒子马上品尝到迪斯尼品牌带来的销量甜头，尤其是在中国三、四线城市。

吴芳芳透露，真正把迪斯尼系列做好，事实上投入了不少人力物力。因此，当2013年七八家卡通品牌找上门时，吴并未全部接受，而是精选一家，并称可能在2014年展开合作。

教训

在商业模式上，吴芳芳是个有自己独立想法的人。

常常凭着个人判断做事的她认为，大多数时候只有创始人才最了解企业的优劣势，以及未来该走什么样的路。

她一直希望将绿盒子打造成一个通路品牌，旗下拥有多个自主品牌。目前，绿盒子旗下已拥有摩登小姐、爱制造、珍妮·贝尔和迪斯尼授权品牌。她一直对百丽的品牌模式比较青睐，百丽旗下的她他、天美意、思加图等品牌都自主经营，形成“多品牌、全品系”格局，从而获得市场话语权。

不过，她的“百丽梦”也曾遭遇波折。

2010年，绿盒子拿到一笔融资，董事会决定做B2C官方网站。这跟吴芳芳的理念产生了直接分歧。当时，她的计划是“全网营销，同时启动线下业务”。

但是，出于对投资人的尊重，吴芳芳抛弃自己的独立见解，暂停线下业务，全力开展B2C业务。尽管她自认为善于开拓新业务，但费了很大精力的B2C业务换来的销量仅为10%，其余90%的营业额仍来自淘宝、京东、当当等其他业务。

而且，当时B2C获取流量的成本高得离谱，平均一个新客要花费300?500元，比当时绿盒子的客单价还高。吴芳芳难掩后悔的情绪：“我们好像吃饱了撑着似的，作为童装冠军，放着京东、当当、淘宝等平台给的最好童装位置不珍惜，反而绕一条弯路花费昂贵的价格购买流量。”

这次失误也让吴芳芳开始反思与投资人的沟通之道。后来，来自阿里巴巴的一位资深人力顾问给吴芳芳写了一份很长的建议报告，最后一句写道：请相信直觉，你的很多商业判断是准确的，但有时却过于考虑别人的感受，把自己的想法压抑了下去。

痛定思痛，吴芳芳又把绿盒子回归到品牌商的位置。“品牌商必然是多渠道销售，线上线下兼顾，差异只是发展的速度和节奏。”她说。

目前，绿盒子线下的销量只占到总体销量的5%。尽管如此，吴芳芳仍看好线下的市场空间，并想方设法进行渠道创新。有些淘品牌害怕线下会对线上造成冲突，而吴芳芳考虑更多的则是如何更好地融合。她到国外考察时也发现，国外品牌基本上也是双重布局，但遭致线下利益方的反弹并没有那么激烈。关键原因在于，国外品牌在线下多数是直营，拥有对线上线下的定价权。

“比如优衣库就绝对不会有价格的困扰和冲突。”吴芳芳说，“品牌商对这种趋势的认知仍需要一定的时间。”

目前，绿盒子的实体店多数是在2012年B2C失败之后新开的，预计2013年再新开50家。

线下突围

当年被经销商反目的经历，一定程度上给吴芳芳留下了阴影。因此，再次走到线下时，她重新确立了与经销商的关系以及库存问题的解决。

在新一轮的线下突围战中，吴芳芳希望能够帮助线下的经销商做动销率管理。“我们现在的要求是夏季库存不超过6%，冬季不超过8%。”吴芳芳说。

吴芳芳还帮经销商想了一些减少库存的方法。与传统品牌商的期待不同，她鼓励经销商少订货。比如，每款童装一般有8个尺码和不同的颜色，但并非需要全部订齐。

近几年线下零售哀鸿遍野，吴芳芳却一点也不死心。她称：“线下渠道本身就存在很多年，只要能承载销售的渠道，我都不会放过。”

但是，这并不意味着吴芳芳将在线下大举扩张。童装加盟店的成本并不高，二三十万元的数额让许多年轻人都能接受。然而，吴芳芳对加盟商的选择却很苛刻。“我们很看重店铺的存活率，店铺开了又关的话，对品牌的伤害很大。”

此外，2013年、2014年都被吴芳芳视为实体店新开法的摸索期。只有模式成熟后，才可能在2015年后大规模复制。毕竟在线下，绿盒子还有很多问题亟待解决。比如，许多经销商都找吴芳芳要特品。

“因为经销商有特供品的话，可以卖一个很高的价钱。顾客没办法比价。”吴芳芳解释，绿盒子自身的设计能力可以满足此需求。但是全国绿盒子的实体店得保证统一性。她称，只有在经销商体量很大，销售额达到上千万元时，她才会考虑提供特品。

经销商在渠道创新上所表现出的积极参与和大胆想法，都让吴芳芳感到很兴奋。更让她开心的是，一些经销商也想往线上走，而这与天猫在一年前开始打造的品牌网上分销体系的想法不谋而合。

吴芳芳说，未来会招收一些天猫的店铺作为绿盒子在线上的经销商。“线上，越来越像线下的玩法。”