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王烈:与战略性重点客户共赢

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宝洁其实重视的是过程,而不是结果。宝洁的强项是通过控制过程来控制结果,加权分销率也好,KA占有率也好,都是过程,都是不能获得短期利益的,需要很多资源去支持。

1994年进入宝洁的王烈,事实上在此之前两年就与宝洁有过亲密接触。那时,王烈还是一个大三学生。当时宝洁在吉林长春做飘柔试用装分销,宝洁与王烈所在的学校合作成立了一个分销小组,而王烈就是分销小组的组长。两个星期的活动结束后,王烈主动向宝洁建议做飘柔sample的深度分销,先是在长春试点,最后在全国取得了成功。1994年,王烈独闯北京宝洁招聘会场。但当时宝洁只能解决北京、广州和上海毕业生的户口,就在王烈身上的盘缠快要弹尽粮绝之时,宝洁的主考官最终点了头。从黑龙江到北京,再到广州总部,王烈的宝洁之路步步走高,直到2001年离职。王烈说,他之所以离开,是因为不甘心做“一颗平均水平的螺丝钉”。

宝洁喜欢“螺丝钉”

王烈否认中国人在外企会普遍遭遇“天花板效应”,至少对选择离职时的他来说这不是个问题。相反,王烈认为,宝洁的系统太强大了,流程太完善了,每个人只是这个系统的一颗螺丝钉,而且是一个平均水平的螺丝钉。宝洁的用人逻辑非常清晰:宝洁不需要英雄,需要的是高质量、专业、有敬业精神的执行者。因此,尽管王烈说在人群中他可以“一眼就看出谁是宝洁人”,并把宝洁人的共性概括为具备进攻性、有很强的领导能力和多才多艺,但由于宝洁非常强调做事之前要先有规则、清晰的步骤、完整的流程、数据的支持和监控,更多时候,宝洁人都会是不错的执行者和服从者,除非你选择自创基业,过另一种生活。王烈说:“我不认为自己是英雄,但我也不甘心做一个螺丝钉,即使是在一家知名企业做一个闪光的螺丝钉。”

甚至,尽管有相当一批人选择在1999年宝洁中国业绩大滑坡时离开,但也绝不是因为“士气低落”的缘故。王烈反省道,这也许是宝洁比较官僚的地方之一,在里面的人对宝洁业绩的滑坡没有太大的危机感,因为它不与员工个人的奖金和工资挂钩。在宝洁,决定员工待遇的是级别和对业绩的评估。所以,就算是公司的GM有危机感,但是一般员工则感觉不到,因为销量不是最核心的考核指标。

通过控制过程控制结果

在外人眼中,宝洁的战略似乎就是谋求加权分销率(铺市率)和KA占有率的最大化。甚至有人因此评价宝洁过于功利,注重结果。

但这个说法遭到王烈的驳斥。王烈强调,宝洁其实重视的是过程,而不是结果。宝洁的强项是通过控制过程来控制结果,加权分销率也好,KA分销率也好,都是过程,都是不能获得短期利益的,需要很多资源去支持。王烈举例说,比如宝洁要求零售商店的覆盖率达到95%以上,然而这部分生意虽然只占宝洁生意的10%~20%,却占用了90%的人力。

在KA方面,王烈做KA的时间达5年之久,他离职时是宝洁主管沃尔玛业务的客户经理,是国内最早做KA的人之一。据王烈介绍,在中国通过KA能盈利的企业凤毛麟角。王烈在创业后亲自服务过的一个河北方便面企业,跟家乐福合作,就赔得一塌糊涂。但是宝洁的战略是winning with strategy customer,即“与战略性重点客户共赢”,这样自然会导致资源有所倾斜。但是做KA业务肯定不会马上获益,只能为未来打基础。宝洁在1992年开始深度分销,1997年、1998年开始强调和重点大客户KA合作,都是投入,而不是为了收获,目的是为未来5~10年获得收益做准备。

而且宝洁从1996年、1997年就开始帮助零售商做“品类管理”项目。这一品类管理模式宝洁操作得非常领先,几乎领先了包括其他外资企业在内的企业整整10年。在王烈看来,时任宝洁洗发水业务全国销售经理的孔雷无疑是宝洁中国品类管理最早的倡导者。当时国内没有合适的管理软件,孔雷自己花了一周的时间,用Baisc语言编了一套,非常好用,后来在全国推广。

品类管理究竟能帮客户什么忙?

品类管理被认为是宝洁营销工具库里最重要的武器之一。然而,具体到这个武器究竟可以帮到客户什么,很多外人未免对此茫然。王烈说,从大的方面说品类管理也叫ECR,即高效消费者反应系统。通过去除供应链中不必要的环节和无谓的成本,更好地满足消费者,提高供货商和零售商之间的效率和在合作中的收益。

在中国市场,品类管理一般指高效的产品组合,即对整个品类做出定义,然后对该品类在零售商商店中的角色做出精确定义,从而帮助其确认应该投入多少资源在该品类上。然后对品类中的各个产品细分,进行具体表现的分析,确定这些产品的象限和这些产品的角色作用,哪些是贡献者,哪些是消耗者,提出优化建议并帮助改善货架。通过这些可以提高零售商货架资源的有效性,提高单位货价资源的产出,并且能更好地满足消费者的需要。王烈表示,零售商非常欢迎做品类管理,因为零售商最大的资源就是它的货架。好比一个农民就这几亩地,如果宝洁说我来帮你规划一下,这个地应该种什么,比例怎样,怎么划分,使你的土地产出效益达到最大化,农民自然会非常乐意。

对宝洁而言,帮助客户做品类管理是不分品牌的。因为零售商关心的不是某个企业的产品而是整个品类的销售情况。所以,作为Captain(舰长)必须公平地对待每一个品牌,无论是宝洁的、联合利华的还是高露洁的,目标是把品类扩大之后,把自己的生意做上去。是从品类角度看,而不仅仅是从宝洁的产品看。

品类管理显然极大程度地表现了宝洁对客户的良苦用心。譬如对付超级强势的沃尔玛,几乎所有供应商都被迫放下了身份,而宝洁却通过与沃尔玛建立策略联盟,避免了双方把更多的注意力放在讨价还价上。为此,宝洁的付出自然也非比寻常。据王烈回忆,沃尔玛在大连开店之前,宝洁就为之派出了一个专项小组去当地进行调研,对当地市场做出分析,提升整个商店的设计水平以及品类的占有比例。此外,沃尔马的市场研究人员和采购人员,都是由宝洁负责培训的。在宝洁内部,有一个专门帮助沃尔玛提升业绩的专项小组。

做销售机器不是什么坏事

那么,既然品类管理帮助客户管理整个品类的销售,无疑也帮助了宝洁竞争对手的销售,因为经销商不可能只卖宝洁一家公司的产品。然而,宝洁难道真的要做亏本生意?

王烈对把宝洁看成销售机器的说法没有表示异议。但他同时认为,宝洁不是只计销量的机器,它更多的是通过帮助客户提升整体的销售水平来提高自己的销售量。通过品类管理来帮助经销商,最终的受益者是宝洁。这里边有一笔清清楚楚的账:对于所有行业来说,经销商做宝洁的产品无论是毛利率还是投资回报率都是最低的,做其他国内企业如浪奇的产品投资回报率都在25%以上,宝洁产品的年投资回报率不会超过15%,宝洁产品1~3%的毛利率在行业中显然也接近最低。

但是为什么在宝洁的投资回报率如此低的情况下,还有这么多经销商争着要和宝洁合作呢?因为一个领导品牌可能带来其他生意,更重要的是,做了宝洁的生意宝洁能帮助自己成长――宝洁的经销商不可能看不到这一点。事实上,与宝洁合作的过程就是一个学习的过程,学习是要交学费的,低毛利率和年投资回报率就相当于交了学费。

宝洁在为客户提供帮助时显然下了大工夫。除了规定客户经理要“帮助客户提高整体管理水平”外,宝洁还向客户提供了工具、资源、信息系统,甚至包括基金。在王烈的眼中,宝洁是敢于为市场投资的企业。一般情况下宝洁的投入产出期限至少是3年,长的话甚至可以是10年。

王烈说,国内很多企业宁可把钱投到可能没有回报的市场推广上去,而不肯花在事前的消费者研究上去。国内企业做事情有一个很不好的假设:我能代表消费者,我喜欢的消费者就一定喜欢,我不喜欢的消费者就都不喜欢。其实这一假设根本不成立。相对而言,王烈认为宝洁更加了解中国消费者。因为通常宝洁推出一个新产品,需要3年时间,而民营企业却可能半个月就推出来了,获利也可能会很快。“但这只是企业单个产品的贡献,就推出产品的成功率来说,这些企业完全没有办法与宝洁抗衡。”