DB项目中总承包商造价控制探讨

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【摘要】db项目是近年来采用较多的一种承包模式，施工单位要想在竞争中生存，必须要有全过程造价控制的理念。本文分析了DB项目造价的特点，并分别从投标报价，工程设计及工程施工几个环节方面提出了切实可行的措施。

【关键词】造价控制；投标报价阶段；设计阶段；施工阶段

1、DB项目的含义

DB项目是指工程项目的设计-建造（Design-Build），是国际工程中采用较多的一种项目承包模式。又称为设计-施工（Design-Construction）总承包，或叫交钥匙工程。操作流程是：由业主招标公告，邀请符合资质要求的承包商参加投标，由总承包商根据设计大纲的具体要求，进行工程项目的勘察设计，并做出投标报价，报价低者中标。中标后再根据工程的具体情况，编制详细的设计施工总体计划，并细化到节点控制。

2、DB项目造价的特点

DB项目一旦甲乙双方签订合同，DB项目的工程总造价即不能改变。很多DB项目的合同条款都非常严厉。例如广汉市城镇市政基础设施灾后重建项目是一个法国开发署优惠紧急贷款，就是采用的DB这种承发包模式，合同中就规定，该工程项目的竣工结算价最终不得超过合同总价，超过部分不予支付。但结算时工程量减少，则应按实际工程量进行结算。在后期细化设计中，如果实际工程量较初步设计减少，势必导致承包商最后的总收入的下降。这也是业主在防范总承包商详细设计中缩水的重要一步。所以，总承包商在DB项目中的造价管理必须有全过程的思想，不能在投标，设计和施工三个过程中脱节。因此，可把DB项目的造价管理阶段分为：投标报价阶段造价管理-设计阶段造价控制-工程施工阶段造价控制

3、DB项目造价控制的措施

3.1投标报价阶段造价控制

DB项目在投标报价时，要充分估计到以后的实施情况，优先考虑中标可能性，在此前提下，再确定详细的投标报价策略。

（1）投标报价时应对市场行情有详细的调查了解，当然也要了解潜在的对手。在充分掌握信息的基础上，确定适当的投标报价策略。准备几套投标报价的方案，估计影响因素，确定中标概率，运用决策树法，计算出期望值最大的方案进行细化。

（2）在分项工程报价中采用不平衡报价法，即在总报价不变的前提下，通过适当提高个别项目的单价，和降低另一些项目的单价，来获得最大的收益。提高单价的项目应当是能够早些得到支付的项目。比如勘察设计费，进场之前的供水供电以及临时设施，土方工程，以及基础工程等。相反，越靠后的项目，则是适当降低单价，比如：竣工资料的编制，施工场地的恢复，以及预计施工组织设计中安排在最后施工的构筑物或管道工程。

3.2设计阶段造价控制

国内外的工程实践及相关资料表明，设计阶段对工程造价的影响占35%～75%。由于DB项目是设计施工总承包，总承包商的设计施工是包含在投标报价中的。所以，如果设计标准超高的话，势必会导致施工造价的上升，从而引起工程最后的亏损。因此，一定要严格控制设计标准。

DB项目是由投标单位自己设计（或部分自己设计），为确保设计不会影响到施工费用的超支，最好采用限额设计。对工程的投标总报价进行严格管理，明确的划分出设计和施工的费用。对于施工费用，根据以往的实际经验，再细分为成本和利润。若是有很多的建筑物（或构筑物），则应估算出每个建筑物（或构筑物）的成本。设计时以成本为限额，公司可根据以往经验，或同咨询公司或与施工单位合作，编制可供设计人员参考的设计成本指标。设计人员在设计之初，应对所设计的建筑物（或构筑物）的成本有充分的认识，包括钢筋含量，混凝土含量等重要指标均不能超标。

利用价值工程V=F/C的原理，分析对象的功能，在满足功能F的前提下，降低成本，达到价值V的最大化。再次研究投标报价的特点，对于报价较低的建构筑物，或综合单价较低的分项工程再进行优化设计。比如在不改变美观的前提下，优化环境设计。在不影响功能的前提下减少钢筋用量等等。

3.3工程施工阶段造价控制

施工阶段是工程造价落实的最终阶段，所以进行施工过程的管理尤其重要。施工阶段的造价控制可以从如下几方面着手：

（1）编制台帐

工程施工图设计完成后，施工之前，应按招标清单的格式编制计量台帐。台帐应反映清单项目名称，计量单位，招标清单工程数量、单价、总价及对应的实际工程数量、单价、总价，在实际工程中应注明哪些是新增项目，及相应的数量、并作单价分析，计算出其总价。这样，对于工程的总体造价清晰，一目了然。

（2）限额领料

编制详细的实施性施工组织设计。施工组织设计应充分考虑工期，预计可以提前的天数，未知因素可能影响的工期，画出相应的时标网络图，并实时调整。有了时标网络图，就可以很清晰的统计出本月应该完成的分项工程的名称，及相应的百分比，结合工程的施工顺序，确定应当完成的分项工程的具体部分和工程量。根据本月统计出的应完成的分项工程，编制施工预算，计算出人工工日数量，材料用量，机械台班的数量。编制材料用量计划表，建立材料台帐库，实行限额领料。落实每个施工队伍各自分配的施工任务，根据其施工任务，计算出其所能领到的材料种类及相应数量，并明确告知所领材料必须完成分配的施工任务。实行鲜明的奖罚制度。对于施工中节约用料的队伍，和材料台帐作比较，把其节约的费用按一定的比例奖励给此施工队伍。若施工中出现了浪费，导致材料超出所规定的限额，则超出部分所产生的费用，分摊到此施工队伍中，并在月（年）终考核做出相应的处理。

（3）施工过程监管

组建精干的项目组织管理机构，设置考核机构，由专人进行施工进度与质量监管。把施工进度计划再进行细化，以周或旬为时间段，计算出各个队伍应当完成的施工任务，按时检查其施工任务的完成情况。若某个施工队伍进度滞后是由可以避免因素造成的，由考核人员下达书面通知，指出其作业团队哪些分项工程滞后，弥补任务滞后所能利用时间，并要求工长分析原因，找出补救措施，确保在规定的时间完成分配的施工任务。将施工队伍的作业情况，与其工资挂勾，并进行年终评比，奖优罚劣，在施工队伍中掀起一股你追我赶的工作热潮，争取提前工期，赢取工程的奖励和资金的时间价值。

综上所述，总承包商要想在DB项目中运作成功，就必须要有全过程管理的理念。造价管理环环相扣，在每个过程的造价管理中，都要考虑到相邻或后续环节会出现的问题，并针对这些问题未雨绸缪，制定一系列的预防及纠偏措施，并将相应的措施落实到位，以确保工程造价的可控，才能在达到以最小的投入获得最大的收益。

参考文献

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[2]陈泽友.设计阶段的造价控制[J].建筑经济，2007，（5）.

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