农信社决战县域金融的策略选择
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“郡县治，天下安。”县域是联结城乡经济的桥梁和纽带，是最具活力和潜力的经济细胞。当前，随着县域经济的快速发展，县域已成为农村金融机构竞争的主战场。农信社作为县域金融机构，如何在县域金融竞争中战胜对手，巩固县域金融支农主力军地位，是当前农信社亟待研究的重要课题。本文以湖北为例，对农信社在县域金融竞争中的优劣势进行了比较分析，提出决战决胜策略，以推进县域农信社加快发展，进一步提升对县域经济金融服务水平。
优劣大比拼：知已知彼
经过10年改革试点，全国农信社不断变革体制机制，取得了翻天覆地的变化，县域主力银行地位日益突出。
尽管农信社目前在县域金融竞争中取得了优势地位，但近年来，农业银行、邮政储蓄银行（以下简称农行、邮储银行）强力拓展县域蓝海市场，与农信社抢夺客户，相互之间竞争日趋激烈，已呈三足鼎立之势。农信社必须强化竞争意识，进行优劣对比分析，知已知彼，在激烈的竞争中取胜。
（一）县域金融竞争，农信社有五大优势。
其一是体制优势。农信社自启动改革试点以来，管理和风险处置交由省级政府负责，省级政府授权省联社管理，建立了全新的行业管理体系。自从有了省联社这个行业管理平台，农信社争取政策有了省级平台，并由此获得省政府大力支持。如湖北省多项扶持政策创全国第一：第一个出台《关于加快农村信用社改革和发展的意见》，取消一切限制到农信社开户的歧视性政策；第一个将农信社上缴的营业税全额返还，建立风险防范金，共返还10亿元；第一个牵头清收“两员”贷款，共清收13.5亿元，占拖欠总额的90%以上。特别是在组建农村银行改革中，协调地方政府拿81亿元优质资产置换农信社不良贷款，使湖北农信社改革进度迅速走到全国前列。同时，将县域财政惠农资金、新农合资金等涉农资金交由农信社，扩大了农信社资金流量。农信社的现行管理体制，是农行、邮储银行等没有的比较优势，为农信社业务发展创造了有利的环境。
其二是网点优势。农信社网点基本实现了乡镇全覆盖，是县域网点、人员最多的金融机构，业务“蓄水池”效应明显。如目前湖北省农信社县域营业网点2128个，是农行的2.2倍；人员2.83万人，是农行的1.5倍。
其三是人脉优势。农信社长期扎根农村，支持农业，服务农民，可谓是土生土长的地方性银行。员工一般都是当地人，人熟、地熟、情况熟，与农村、农户的情感联系比较紧密，熟悉农村市场和农民的金融需求，组织存款、发放贷款具有人脉资源优势。
其四是机制优势。经营灵活是农信社最大的竞争优势。县域农信社是独立法人，在绩效考核、信贷审批、信贷产品开发、费用开支等方面享有充分的经营自。在绩效考核方面，县域农信社可根据自身实际，灵活运用含量计酬、产品计价等考核机制，充分调动广大员工营销积极性，助推主体业务发展。在信贷审批方面，县域农信社按照信贷政策和制度自主审批、发放、管理贷款，管理层次少，审批流程短，在审批权限内的贷款，一般可在7天内办结。同时，贷款担保方式的多样性和贷款定价的灵活性，较好地满足了农村小微客户“短、频、快”的资金需求，而农行、邮储银行大部分县级支行只有500万以下的贷款审批权，超过审批权限的贷款需层层上报审批。在费用开支方面，农信社按照有关财务管理政策和制度自主开支费用，做到费用向一线倾斜，向业务倾斜，最大限度地支持业务发展。而农行、邮储银行财务实行统一计划管理，县级支行费用严格实行报账制。在产品开发方面，农信社可根据客户金融需求，开发具有区域特色的贷款产品，迎合了农村金融市场需求。
其五是贷款优势。近两年，农信社充分利用贷款资源，网罗了更多的存款客户，同时大力支持地方经济发展，赢得了当地政府的政策支持。湖北黄梅县联社利用贷款优势，开展基本账户行动和客户资金回流工程，2013年存款净增额达12.5亿元，比农行多5.4亿元，增幅30%，超农行11.6个百分点，存贷款规模均是县域“龙头老大”。湖北武穴、红安、沙洋等县域农信社充分利用贷款支农优势，争取当地政府出台《政府性资金存贷挂钩考核办法》，年均增加财政性存款1亿元以上，有效增强了农信社支农实力。
（二）县域金融竞争，农信社有五个不足。
一是品牌形象不统一。农行、邮储银行十分注重品牌建设，特别是农行股改上市后，品牌优势更加明显，在《人民日报》、中央电视台等主流媒体，打造全国统一的“大行德广、伴您成长”品牌，形象标识、网点装修全国统一，在县域老百姓中树立了国有大银行形象。而农信社品牌建设滞后，缺乏全国统一的品牌宣传和形象标识，没有形成宣传合力，难以扩大影响；名称也因改革变化而不尽统一，有的叫农商行，有的叫农合行或农信社，外部人员特别是老百姓经常看不懂，影响了宣传效果。
二是网点综合效能不高。从网点地理位置上比较，农行、邮储银行营业网点位置优越，大都处于城镇经济活跃地带。而农信社除近年重建和重购网点外，大部分网点地理位置偏僻、面积狭小，即使装修也达不到标准和效果。从网点功能布局上比较，农行网点实行高柜和低柜分区、现金与非现金业务分流，全面设置理财室、贵宾室、贵宾窗口和自助服务区域。而农信社近年来虽然加大了网点建设，但乡镇大部分网点受面积等条件限制，没有设计分区服务，网点电子银行体验机等设施配备不够到位。在网点人员配备上，农行全面实行柜员制，并实施“赢在大堂”经营策略，营业网点均配备了大堂经理和保安人员，且大堂经理通过竞聘产生，基本上都是懂业务、善营销的业务骨干。而农信社乡镇网点大堂经理配备严重不足，造成网点柜面业务过于集中。从网均、人均存款占有率上看，农信社与农行差距很大。
三是电子产品竞争力不强。农行利用手机银行、网上银行等电子产品起步早的优势，先入为主，早在2006年就开始在农村发行借记卡、贷记卡，开通网银，安装ATM和普及转账电话等电子产品。农民和个体工商户对农行电子产品认知度较高，特别是外出打工人员大都选择农行银行卡汇兑，对存款的贡献度不可小视。针对农村消费市场，农行推出可办理5万元以下小额贷款的惠农卡，邮储银行大力发展小额农贷业务，对农信社农贷市场带来较大冲击。而农信社银行卡发行工作相对滞后，贷记卡仍是空白，电子银行业务尚处于推广阶段，市场占有率、知名度、认可度落后于农行。
四是金融产品创新项目不多。农信社受人员素质、科技水平、经营能力等因素影响，金融产品主要是传统存、贷款业务产品，对中间业务、金融科技新产品研发不足，理财产品处于起步阶段。而农行金融产品创新项目多，对客户吸引力大。近年来，农行针对客户多元化的金融需求，开发出了保理、汽车网络金融、信用卡分期、内保外贷、对公假日理财等多个特色产品，最大限度地满足了各类客户多元化、个性化的金融需求，对县域存款冲击较大。
五是客户结构不优。农行以市场为导向，提出了“决胜户外”的客户营销理念，推出多种营销模式，稳固了优质客户群体。如针对集团性、系统性客户和产业集群客户，采取省市县三级“直营直销”模式，由上级行牵头开展对接分层营销，配备专职客户经理维护，网罗了高端客户。为了确保优质客户不流失，农行全面落实“四包”维护机制，即将每个贵宾客户包干到人，严格落实包客户不流失、包金融资产增加到位、包优先优惠专属专享服务到位、包客户档案建立到位等“四包”责任。对一般客户，借助客服中心平台，通过短信、电话、信函等方式进行访问和咨询，实现了维护的规范化、流程化和固定化。通过精细化的客户管理，稳定了忠实的客户群体。而农信社对集团客户和系统大户，缺乏系统上下协调、公关；在营销手段上相对单一，缺乏市场机制；在客户的维护上“精细度”不够，高端客户专享服务不到位，中端客户维护不够，潜力客户培植不够，导致农信社客户多、散、小，结构不优，基础不牢。
决胜大战略：扬长避短
农信社如何在县域金融竞争中决胜？总体战略应是冷静应对，发挥优势，克服不足，扬长避短，充分把握竞争的主动权。
（一）着力打造品牌形象。一方面在全国，抱团加强宣传。通过全国农合金融机构行业协会，联合各省级联社（农商行）在中央主流媒体农信社宣传广告，并聘请知名经济学家作为农信社代言人，广泛宣传农信社的地位、作用和优势，扩大农信社影响。另一方面在省域内，统一组织宣传。统一形象设计，统一宣传用语，统一宣传样式，通过报纸电视专题宣传、高速路竖广告牌、农村刷墙体广告等形式进行立体式宣传，做到报纸上有名、电视上有影、沿路上有形、农村里有声，使农信社品牌形象在县域老百姓中入脑入心。同时，积极推进农信社改革，在推动县域农信社改制农商行的基础上，或可创新推进省联社更名改制为省农村联合银行，打造统一的农村银行品牌。
（二）着力提升网点效能。主要做到“五高”：一是高起点布局网点。按照效能原则和前瞻性要求，制定农信社营业网点布局规划。抓住县域城区扩建和改造升级时机，对高档社区、工业园区、商务区、产业链聚集区和专业市场，超前跟进布点，抢占同业制高点。二是高标准改造网点。按照公开招标的要求，以省为单位统一设计农信社营业网点形象标识，对需要改造的基层营业网点，统一提供网点装修布局和形象设计服务。加大网点改造的资金投入，网点装修做到“高、精、先”，力争新改造网点达到甚至超过当地银行业先进水平。三是高规格配置服务设施。加快农信社营业网点功能分区建设，在县域城区、重点集镇网点全面设置现金服务区、非现金服务区、自助银行区、VIP客户室等，合理配置网点ATM及存取款一体机、电子查询自助终端、电子银行体验机等设施，做到功能分区、业务分层、客户分流，实现传统服务与电子化服务的无缝对接。四是高素质配备大堂经理。对县域城区及乡镇具有一定规模的营业网点，要配备1名高素质、懂业务、善营销的大堂经理，做好业务咨询、电子银行操作、业务分流引导等服务，确保留住客户、赢在大堂。五是高要求推行网点等级管理。制定网点等级管理办法，区别城区和乡镇网点的区域差异，根据网点规模、效益和人均业务量等指标考核情况，确定网点等级、岗位编制以及员工相应的等级薪酬。对达到一定规模效益的网点予以升级，对达不到相应规模效益的网点实行降级，从而有效提升农信社网点产能。
（三）着力增强电子银行服务功能。全面提升农信社银行卡服务功能，为金卡客户配备专属客户经理，提供业务咨询、预约取款等专属服务；在车站、机场设立“VIP绿色通道”；建立覆盖餐饮、酒店、商场、运动健身等各行业的特惠商户网络，为金卡持有人提供方便、快捷的优质服务。尽快开发贷记卡，增强农信社对高端客户的竞争力。开发农民工专用卡，减免农民工异地汇款手续费，确保外出农民工存款的回流。加强与移动、电信、电视、多媒体等信息平台的合作，充分利用农村金融服务优势，开发手机银行、电视银行、网上银行等电子商务服务功能。
（四）着力开发特色金融产品。在负债业务上，要积极推出多层次、多元化的理财产品，增强对客户的吸引力，防止储蓄存款流失。在信贷业务上，要在风险可控的基础上，与开发农信社贷记卡同步推出支农卡，做好做实小额农贷业务，稳固农村市场客户；要立足农村土地流转后的信贷需求，稳妥开展农村林权质押贷款和农村土地承包经营权抵押贷款；要立足个贷业务市场，探索开办个人汽车贷款业务、工程机械按揭贷款业务、存货融资业务；要立足小微企业信贷资金需求，积极开发商会会员联保贷款、专业市场商户联保贷款、工业园区企业联保贷款、产业链上下游企业联保贷款等，千方百计满足小微企业的融资需求。在中间业务上，充分发挥新一代核心业务系统的优势，集中科技力量，研发中间业务产品，满足业务发展需要，推动业务经营转型。
（五）着力优化客户结构。一是建立黄金客户营销机制。实施高层营销，发挥省联社服务职能，组建业务营销服务中心，开展团队化、专业化营销服务。对省内系统大户和县域竞争性优质项目，实行省、市、县行社三级联动，高管上阵，高位介入，有针对性地进行对等攻关，提高对高端客户的营销能力。开展重点营销，对当地纳税前100户企业，配备专门的营销团队，充分发挥信贷资源优势，采取最高额综合授信，实行贷款优先、利率优惠、服务优质“三优”政策，培植一批高端客户群。有针对性地营销贷款50万元、存款10万元以上的小微个体工商户，培植稳定基础客户群体。二是建立优质客户服务及维护机制。对优质客户实行“点对点”“一对一”跟进式服务，做到第一时间掌握信息，第一时间接触客户，第一时间提供金融服务方案，第一时间帮助客户办理相关手续和提供选择农信社开立账户的系列服务，做到需求能满足、服务能到位、合作能持久。三是建立黄金客户考核机制。既要加强对客户的考核，根据客户贡献度，动态调整客户用信额度和利率，延伸增值服务，激励客户资金在农信社体内循环，提高客户的忠诚度，又要加强对县域农信社黄金客户进步度的考核，不断拓展黄金客户，优化客户结构。