浅析企业集团预算管理模式的变化
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摘要：本文针对集团化企业的预算管理模式展开讨论：由最初的集权型、分权型和折中型的预算管理模式，逐渐演变为基于全面管理与战略管理理念的预算模式。模式的演变展示了预算管理随时代和市场的不断变化而逐渐完善的过程，并必将形成完整的理论与实践相结合的体系。
随着民营企业的发展壮大，国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革，我国逐渐形成了一大批集团公司。企业集团具备自身新的特征，如：由多个独立法人组成，有核心层的母公司和紧密层的子公司，进行多元化经营，产业与金融结合业务复杂化程度大大提高等。正是由于企业集团的这种特性使得公司的财务管理面临重大改革。
1999年起，我国很多集团公司认识到：预算管理可能是实现集团公司发展的最基本、最有效的手段，从此开始了针对预算管理的积极探索和实践。这无疑是应该肯定的，但由于我国开展预算管理时间短、经验少等原因，因而也不可避免地存在着缺陷。
一、为什么需要预算
企业以追求股东价值最大化为目标，也因此使得企业的财务管理变得十分重要。如何一方面提高营业收入，同时还要尽量减少成本支出，以达到两不误的境界呢?这其中的统筹规划便映出了预算的意义所在。
预算是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支的总体计划方案。通过事前确定目标，然后收集、归纳、总结反映实际运营情况的信息，最后进行比较的方式来掌控事关企业生死的财务。
作为集团性质的企业在庞大的业务压力下更加需要运用预算的手段。可以说企业集团选择了预算，同时预算也选择了企业集团。一方面：企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理级次的增加和管理内容的复杂化，管理者很难进行直接的管理控制，这就需要用预算的手段来保证经营目标的落实。另一方面：由于预算的整体性和全面性，在集团化的大环境下更利于它施展拳脚，给每个企业成员以明确的经营管理目标和权责间的关系。
二、传统的预算管理模式
在不同的组织体制下，预算管理的模式也不尽相同。依照企业的组织方式，企业可以分为战略规划型、财务控制型和战略控制型三种。与此相对的便是集权型预算管理模式、分权型预算管理模式和折中型预算管理模式。
(一)集权型预算管理模式
这种模式的特征体现在“集权”上。其要点是：
1.集团母公司是企业集团预算的编制者与下达者，分部不参与预算编制，只充当预算执行主体。
2.预算具有综合性，涉及各个利益主体，详细而具体。
3.由集团母公司全权负责预算实施的考核与监督。
(二)分权型预算管理模式
与集权型预算管理相对照，当管理者意识到过度集权带来的弊端时便产生了这种新的、相对“分散”的模式。公司的预算编制采取与刚才相反的编制方法。它的要点是：
1.集团母公司的责任由之前的编制预算转化为简单确定预算目标，即短期目标(如规定对子公司投资的必要报酬率)。子公司以这个目标为依据，结合自身情况编制预算。
2.在总资本分配上，总公司依旧要行使其资本竞价管理、审定资本预算、分配资本等职能。
3.考核评价与监督权依旧掌控于母公司之手。这种预算管理模式一定程度上避免了集权式中因信息不对称带来的弊病，更加注重了基层管理管理组织的积极性和人本主义的思想。同时由于部门执行的是自己编制的预算，因而预算的真实性与可操作性大大提高。
(三)折中型预算管理模式
这种模式的出现一定程度上吸取采纳了以上两种的优点，避免了他们的不足。它的要点是：
1.集团母公司作为战略策划者，结合市场环境、集团战略和部门意见提出集团战略目标，制定预算方案。
2.根据产品在市场上需求程度的不同，由集团母公司提出资本预算，并确定对各子公司的资本分配政策。如应追加那个产品生产部门的资金投入、追加多少等。
3.仍旧采取自下而上的预算编制模式，但要强化对下属的预算审批，重点是各子公司的业务预算。对获准通过的业务预算进行全方位的监控，并对其预算执行情况进行评估与考核。
三、基于全面管理的预算模式
基于全面预算管理理念的提出重点放在了建立一个从目标制定到监督考评的系统。它包含了：预算目标的确定、预算的编制和审批、预算指标的下达及相关责任人或部门的落实、预算执行的授权、预算执行过程的监控、预算差异的分析与调整、预算业绩的考核等。
随着企业组织模式的不断变化，母公司与子公司之间职能上的差距在逐渐的缩小。更多的管理者冲破传统理念将企业视为一个不分彼此的整体来看待，进行综合规划。由此，以往单一的控制手段或方法已经不能达到财务控制的目标。著名管理学教授戴维・奥利认为“全面预算管理是为数不多的几个能够将组织所有关键问题融合于一个体系的管理控制方法之一”。全面预算管理完全可以扮演企业财务控制主线的角色，因为：
1.全面预算管理是公司战略实施的保障与系统支持。现代企业管理突破了传统的职能界限将企业视为了一个整体。
全面预算作为资源配置的基础，肩负着监测业务运行全过程，使其向长期目标不断前进的使命。同时突出了公司、子公司公司和各职能部门的工作重点，也是评价各部门经理人员的主要尺度。
2.全面管理是一种整合性的预算模式，具有全面控制的能力。公司预算并非只是出资者与经理人之间的游戏规则，还要顾及公司下属员工的权利与责任分配。在保证实现整体利益的前提下，责任与利益要明确到人。预算手段在企业实施最低控制的情况下也可以表格的形式将权责形象化的表现出来。
可见，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体作战方案。它不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是企业综合的、全面的管理手段，具有全面控制约束力的机制。
四、基于战略管理的预算模式
(一)战略预算的特性
基于战略管理的预算是与“以目标为导向的全面预算管理”相对的一个概念。从预算设计的内容体系和管理的程序上看，战略预算管理并没有超越“全面”预算管理的范畴，只是在预算目标的确认和编制时加入了战略的理念作为导向。这种战略理念反对不考虑企业特定成长阶段和战略中心而盲目、片面的追求短期目标利润的管理指导思想。战略性，机制性和综合性便是它的特点所在。具体来说：
1.战略性。它作为一种将企业短期目标与长期规划统筹考虑的概念，战略的思想始终贯穿于整个预算管理的过程。
2.机制性。战略预算管理不是一种简单的管理方法，而作为一种管理机制出现在了世人面前。借助于战略预算规划、编制、执行和考评，形成了程序化的管理方式。
3.综合性。以特定结构为依据运行，涉及人和非人的因素，始终贯穿着价值和行为的双重管理。这些使战略预算管理再也不是孤立的管理行为。从技术层面、组织层面、行为层面、环境层面这四个层面进行了有效整合。
(二)战略与预算的互动
在企业规划的基本过程中我们可以发现企业的战略规划、长期经营计划与全面预算之间存在着密切的联系。预算源于战略规划、受制于长期经营计划、立足于现有产品与市场。具体细化长期经营计划的年度要求。进行资源配置并落实经营责任。以落实战略规划、成熟的经营计划以及关注现有产品和现有市场为重点。制定战略、计划并贯彻实现目标的各种行为，通过实际与预算的对比来评价经营活动。公司战略与预算之间呈现着这样一种互动的关系：
1.公司战略决定预算导向。一旦公司战略中明确提出未来时期的战略导向，则其经营与控制重点就要发生变。，预算管理必须适应、体现这种变化。
2.公司战略决定公司组织结构和组织权力划分，从而决定预算权和预算的组织模式。
在财务控制型、战略控制型和战略计划型等三种管理模式下，加之不同的预算权划分，预算管理的重点和作用也因此存在着较大差异。
3.预算是对战略计划的具体落实、反馈和修正。将企业的规划系统看作是一个动态循环时，就会发现预算通常对战略、计划提供强化或修正作用。在编制过程中，在对内、外部的信息反馈中不断的修正调整。
(三)战略预算的实施环境
无疑战略的思想是符合时代和市场发展要求的。公司战略决定了预算导向，同时预算又将战略计划切实的落实到实际行动中，并进行及时的信息反馈和修正。这种制定、实施、反馈、修正之后再实施的过程不经意间就形成了一个战略规划的循环体系。而这样的一个循环体系也不是在任何一个企业都可以随意形成的，环境的塑造也必不可少：
1.需要建立有效的企业法人治理结构和财务治理权限结构。据此来解决预算管理的动力问题，同时确立和强化董事会在整个预算体系中的核心地位。
2.要对企业原有的组织流程根据战略需要进行再造。传统的全面预算以基层组织为基础，忽略了流程、作业、组织本身的合理性。因此在战略预算阶段建立一个面向流程、以作业为基本单位的预算组织体系便成为了一个焦点问题。
3.构建合理的预算责任网络。预算责任网络是预算执行主体，也是预算指标分解的对象。网络的建立是否科学合理直接关系到预算体系的成效。
五、结束语
综上所述，本篇论文主要从大型企业集团从创始阶段开始采用的预算管理模式的变化方面展开了讨论。
从最初的集权型预算管理模式，到分权型预算管理模式、折中型预算管理模式、基于全面管理的预算模式，直至今天的基于战略管理的预算模式。清晰的展现了预算作为一种管理手段不断适应企业需求而改变的动态发展全过程。
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(作者单位：重庆乌江实业(集团)有限公司)