荣氏企业中高层人员管控制度研究

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【摘 要】在中国近代民族企业中，荣氏企业作为最具影响力的一家企业，在发展过程中形成了自身独有的文化管理制度。本文在简述了荣氏企业发展后，探讨了企业对于中高层人员的管控制度，并分析了形成此制度的原因。

【关键词】荣氏企业；中高层；管控

鸦片战争后中国开始了向西方学习的历程，中国逐步改革经济体制，促进社会经济的发展。到了19世纪末20世纪初，涌现了一大批近代民族企业，对于中国近代经济发展，产生了重大的作用。荣氏企业更是其中典型的代表，曾这样评价说：“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”

一、荣氏企业的发展

1893年，荣德生跟随父亲到广东和香港游历，期间他广泛阅读香港出版的书籍，其中《美国十大富豪记》和《西方事业杂志》对他影响深远，在七十多岁接受记者采访时，荣德生仍然记得美国十大富豪中的八位。此行也让他发现一个巨大的商机：国外进口的面粉色泽好，价格便宜，这些用新机器磨制而成的面粉具有极强的竞争力。他认为若能引进新机器磨制面粉在国内销售，肯定能获利，这个想法得到了他大哥的支持[1]。

荣氏兄弟在1901年与人合伙开办保兴面粉厂。荣德生在生产过程中，“办麦当心，剔去热坏麦”，虽然增加了生产成本，但是提高了面粉的质量，获得了良好的市场口碑，赢得了广大消费者的认可。经过三年的艰苦奋斗，保兴面粉以高质量畅销全国。

1913年荣氏兄弟在上海与人合伙创办福新面粉厂，1916年在上海创办的申新纱厂，荣氏兄弟经营的茂福申新企业，以异乎寻常的速度扩展企业规模，至1931年，共拥有茂新和福新12个面粉厂、申新9个纺织厂，形成了一个规模庞大的集团性企业，其面粉和纱布的产量占全国民族资本粉纱工业中占20—30%，荣氏兄弟亦被誉为中国的“面粉大王”和“棉纱大王”[2]。

二、荣氏企业高层人员管控制度

荣氏兄弟在1901年首次投资面粉业，但因资金不足，需与其他人合伙开办保兴面粉厂。到1903年大股东朱仲甫退股，公司更名为茂新面粉厂，通过陆续收购股东出让的股票，荣氏兄弟成为茂新面粉厂的第一大股东。荣氏兄弟在拥有所有权的同时，紧抓面粉厂的经营权，荣德生担任厂经理，荣宗敬担任上海批发部经理，实现了企业所有权与经营权的高度集中。

在面粉厂的经营取得成功后，荣氏兄弟开始投资纺织业，并于1905年与人合伙开办振新纱厂。由于是公司的小股东，荣氏兄弟在经营管理中并无实职。振新纱厂的领导层不善于经营，导致公司年年亏损，到1910年，公司董事会聘请荣德生正式担任经理，通过改善公司经营策略，第二年便转亏为盈。但是，荣氏兄弟在公司中，经常受到董事会的制约。1915年，荣氏兄弟主张不分红，将资金用于企业的发展，与董事会矛盾日益激化，董事会便将荣德生降为副经理，并最终撤职查办。荣德生辞职后，荣氏兄弟从振新纱厂退股，并用无限公司的组织形式开办纺织厂，即后来的申新纱厂。

吸取了茂新面粉厂的成功经验与振新纱厂的失败教训，荣氏兄弟在取得企业所有权或控股权时，也牢牢控制这企业的经营权。据荣德生回忆，他们在从振新纱厂退股后，兄弟俩就决定要紧抓公司的控股权，不能受到董事会的影响，那些人不会考虑长远，只看重眼前的利益，因此荣氏企业中实行无限公司制度，同时选择熟悉的亲友，这样对他们有了解，同时能够掌握公司的经营管理权。[2]荣宗敬不仅是茂新福新申新总公司的总经理，也是各个厂的总经理，荣德生担任茂新一厂、三厂和申新三厂的经理。随着业务的扩展，开设了更多的工厂后，荣氏兄弟无法担任所有的领导层职位，早期时大部分安排亲属、同族和同乡人员担任其它各厂经理或者厂长。到1928年，荣氏企业共有19个工厂，排除荣宗敬担任的总经理，根据各厂的资料，领导层共有35个岗位，其中除纺织专家朱仙舫一人担任3个厂的经理，其它32个领导层岗位都是聘用亲属、同族和同乡人员[2]。在企业的领导岗位上，通过聘用众多的亲属、同族和同乡人员，形成了一个以荣氏兄弟为核心的企业领导体系，为荣氏兄弟有效地管控公司提供了极大的便利，可是这种带有封建传统的“任人唯亲”的办法，对企业的绩效提升有不利的影响，荣氏兄弟逐渐融入了现代科学管理体系。

三、荣氏企业中层职员的管控制度

（一）企业职员的来源

在20世纪初，我国的教育现代化改革刚刚起步，尚未形成专业人才培训体系，无法为近代民族企业提供必要的专业人才。根据1931年的调查统计，在上海82家纱厂的4000名技术人员中，只有不到500名接受过正规专业训练，像成本会计等专业方法很少被采用。由于缺乏专业人才，荣氏企业的职员一般靠工厂领导、股东的推荐。在早期发展阶段，荣氏企业的领导层聘用众多的亲属、同族和同乡人员，因此公司中层员工大部分为荣氏兄弟的同族和同乡人员。根据资料显示，在1928年，茂新福新申新总公司聘用60人，其中荣姓职员20人，即同族人员占总公司人数的33.3%；除去荣姓职员，无锡出生的职员21人，即同乡人员占总公司人数的35%，两者合计占总公司人数的68.3%。各厂职员合计共957名，其中无锡籍贯的职员为617人，即同族和同乡人员占总人数的64.5%[2]。与企业领导层相似，通过聘用众多的同族和同乡人员，保证了荣氏兄弟对企业的有效控制，但同时也带来了“任人唯亲”的弊病。在后来的发展过程中，荣氏兄弟引入了培训教育体系，任用受过现代科学教育，并遵守封建伦理道德、忠于自己的同族和同乡人员。

（二）企业职员的管控制度

纺织企业实行“文场”与“武场”并行的管理制度。由于存在“文武”两套管理制度，职工分为两类。文场的总负责人称为总管，主要负责企业的人事管理、工人的考核、员工工资和交通安排等，下设领班、副领班，领班下有拿摩温、童工头等。通常情况下，领班通过拿摩温、童工头管理工人。武场的总负责人称为总工头（总头脑），主要负责机器设备的安装、保养、维修等技术性工作，总工头下设工头，工头之下按生产过程设值班，直接管理机工的生产[2]。

在企业中设立凭经验生产的技术工人的“武场”与注重理论管理的文职人员的“文场”，其主要原因是缺少专业的技术管理人员，在生产中采用武场管理制度。由于文武场的管理理念不同，造成了文职人员与技术工人的对立，但是武场管控生产，在工厂车间中形成了武场强于文场的局面[3]。正如资料记载“至于人事方面，工头通过垄断车间管理，任用或解雇工人，也要通过机匠头脑。文场领班是厂方任用的职员，但他们只管些记帐、统计等事务工作，生产实权则操在机匠头脑手里，领班是不能过问的。”通过工人的招聘，工头与工人之间形成了严重的人身依附关系[2]。

面粉企业中，由于生产过程比较简单，所需机器较少，未设立文武场管理制度，将下麦间、清麦间、机器间、打包间、堆栈间等厂房内的部门称为内场，上麦、下粉的搬运部门称为外场。内场、外场各部门负责人称为“头脑”，头脑之下设小领班，直接管理工人。内场头脑中以机器间头脑，即面粉师权力最大，掌握着面粉的生产技术。外场由头脑全部包揽下来，即所谓的“包工制”。

参考文献：

[1]荣德生.乐农自订行年纪事[A].荣德生文集[M].上海古籍出版社,2002.

[2]许维雍,黄汉民.荣家企业发展史[M].人民出版社,1985.

[3]张忠民.20世纪30年代上海企业的科学管理[J].上海经济研究,2003.

作者简介：

孙飞（1988—），男，华北电力大学经济与管理学院企管专业硕士研究生，研究方向：人力资源管理。

李檬（1988—），男，华北电力大学经济与管理学院技术经济及管理专业硕士研究生，研究方向：电力市场经济。