我国家电分销渠道冲突管理研究
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在成熟的家电市场，产品同质化、产能过剩，产品能否畅销取决于完善畅通的分销渠道，但由于存在家电市场的渠道商之间、厂商之间的利益冲突，渠道冲突已经成为制约分销效率的重要因素。因此，对渠道冲突进行有效管理就具有必要性、重要性和现实意义。
（一）我国家电企业分销渠道冲突的内涵。分销渠道是指商品或劳务从生产者向消费者转移时取得所有权的所有企业和个人，以及直接或间接转移所有权所经过的途径。分销职能是营销职能的构成要素之一，有效的分销渠道能够提高营销效率。
渠道冲突是一种状态，即某个渠道成员意识到或发现其他某个渠道成员正在妨碍或阻止自己实现目标，或指一个渠道成员意识到另一个成员正从事某种伤害或威胁其利益，或损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
西方学者的研究基于西方成熟市场，而我国家电企业渠道冲突主要是指我家电市场由传统分销模式向现代分销模式转变过程中，市场无序及渠道成员非“共生”合作关系造成的利益冲突。
（二）我国家电企业分销渠道冲突现状。我国家电企业分销渠道模式滞后，大量企业渠道仍属粗放式管理，渠道成员关系为非共赢交易关系，追求短期利益的模式必然会导致渠道中利益冲突频发。从研究分销渠道不同层次之间、同一层次分销渠道不同成员之间以及不同分销渠道之间的协调性和竞争性，可将我国家电企业分销渠道冲突分为：分销商之间的冲突、制造商与分销商的冲突、不同形态分销渠道之间的冲突。
1、分销商之间的冲突。分销商之间的冲突，主要是恶性价格竞争和窜货。同一地区经销商为了争夺客户减少库存，展开恶性价格战，既打压了利润空间，又不利于培养竞争机制。窜货在家电渠道普遍，所谓窜货就是指产品跨越区域销售的一种现象，也称“倒货”、“冲货”。窜货不仅使利润下降，而且可能会造成市场失控。
2、制造商与分销商之间的冲突。制造商与分销商之间的冲突，主要是权利和相关利益冲突。分销商因拥有强大的渠道资源与制造商在价格上讨价还价；许多制造企业的营销团队在大客户订单上会与分销商冲突；下游渠道成员信用度下降；上游家电企业对下游渠道成员的不信任和下游的忠诚度下降。
3、不同形态渠道之间的冲突。不同形态渠道之间的冲突，主要是家电连锁渠道与传统分销渠道的冲突。随着专业家电连锁企业快速扩张，在城市市场中成长为主导渠道，传统分销渠道在连锁家电渠道的规模经济面前失去了价格竞争优势。传统分销渠道商为避免在竞争中遭受失败而结盟对抗连锁家电渠道商，这在一定意义上是建设性冲突，促使双方在产品价格和服务水平上相互竞争并不断进步，但也会带来市场的混乱。
二、我国家电分销渠道冲突的原因
西方渠道管理理论观点认为，渠道冲突的根源就在于渠道成员之间所固有的相互依赖关系。在渠道成员组成的“超组织”中，具有独立所有权的各渠道成员因经济利益和社会分工联系在了一起。作为一种功能性的相互依赖关系，需要渠道成员之间有最低层次上的合作。而各渠道成员都追求获得最大化经济利益和最大限度的自，于是依赖关系的建立也带来了利益冲突。我国家电企业渠道冲突原因除依赖关系之外，还因我国家电市场宏观环境复杂以及企业自身渠道管理水平落后。
（一）家电市场宏观环境复杂
1、我国家电市场处在特殊的市场阶段。短时间内由短缺经济向过剩经济转变、卖方市场向买方市场转变、国内市场向国际市场转变。从宏观角度看，转型是我国家电渠道冲突频发的最重要外因。在此过程中，环境不断变化，给企业经营造成不确定性，要求渠道模式有系统的灵活性和适应性。此外，市场需求多变而且趋于多样化、个性化，要求企业能有效掌控渠道，快速响应市场。但从目前家电渠道来看，诸多家电厂家采用传统分销渠道模式，这存在很多弊端：渠道层级多，信息传递缓慢，容易失真，厂家难以根据市场需求迅速应变；中间商提供的增值服务少，不能有效满足消费者个性化、多样化的需求；层级多，渠道关系错综复杂，厂家难以有效地控制渠道。
2、国内物流配送体系不发达。物流是企业分销渠道的重要组成部分。它不仅是商品空间上的转移路径，而且此过程需要成本，但国内物流配送系统不发达、物流成本过高：运输和仓储成本占制成品价格的30%～40%，存货加运货周期超过30天。然而，已进入微利时代的家电行业迫切需要一个完善的物流系统能够在配送周期、成本上不断优化。因高效的第三方物流尚未真正建立，制造商需高度依赖渠道商。如要约束渠道商跨区销售及维护品牌，必然要求掌握渠道控制权，但因彼此属独立关系，会引发冲突。
3、渠道权利结构变化。家电市场买方市场已形成，消费者成为稀缺资源。而此阶段商业资本凭借专业家电连锁模式掌控客户资源，使得渠道权利快速下沉。家电连锁企业话语权日增，尤其在城市市场此渠道已成为主导。《中国城市家电渠道研究报告》显示：1998～2002年专业家电连锁渠道的销售额占家电销售总额的比率分别为：5%、15.70%、24%、34%。新兴的家电连锁渠道在不断侵占传统家电分销渠道的同时，向上连锁企业不断在产品价格、回扣、进店费等挑战制造商的控制权，引发主导权博弈。
（二）制造商渠道管理水平落后
1、渠道关系定位不清导致利益相冲突。制造商管理渠道关系时依旧定位为交易关系，即控制与反控制的关系，而非合作关系。他们之间存在合作，但关系十分松散，利益相对独立，短期行为严重，甚至是零和博弈关系。正是在此观念指导下，渠道成员只追求自身利益，其他成员成为实现其短期目标的利用对象。
2、制造商渠道管理水平落后。就目前我国家电企业分销渠道管理水平看，许多企业还属粗放型管理，管理不规范，缺乏系统性和科学性，且在战略上不重视。
（1）渠道设计、分销商选择缺乏科学性和统一规划。渠道设计、分销商选择是渠道管理工作中基础性工作，其战略性、系统性很强。然而，许多企业对此不够重视，执行时随意性较大，未制度化。
（2）渠道运作和维护管理缺位。渠道的运作和维护工作，相对于设计、组织工作而言更加复杂，其好坏直接关系到企业渠道运行的成本、效率。
三、我国家电企业渠道冲突管理对策
渠道冲突不可避免，但需积极主动管理，才能将冲突的破坏性影响控制在最低水平，并将其建设性作用发挥最大。本文认为，家电企业在渠道冲突管理策略上应本着因势利导、灵活多变的原则制定和执行渠道冲突管理策略。
（一）分销渠道整合与创新策略。整合策略就是在对现有渠道模式、关系以及运作的管理方式进行重新审视、分析的基础上，进行重新组合、优化，从而精化渠道，提高渠道整体运行效率，从而适应渠道环境的变化，增进渠道成员彼此之间合作，进而预防和控制渠道冲突。
（二）强化多渠道策略，提高各渠道间的协调性。家电连锁模式直接冲击了城市大百货商场、区域的小型连锁企业的联合体、厂家自身模式。多渠道模式可在一定程度上使企业渠道权利分散，既保证了渠道运行的稳定性，又与新兴渠道模式进行了相应的衔接，这是当前相对稳健的策略。但多渠道策略在一定程度上会引发冲突，因而需通过渠道间人员对调或定期召开不同渠道成员之间交流会以加强彼此间了解和协调性，减少渠道之间误会与分歧。
（三）建立产销战略联盟策略。所谓产销联盟指处于同一分销渠道的两方或多方成员（供应商与分销商）之间通过签订协议的方式，形成“风险―利益”联盟，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。严格地说，产销联盟只是企业渠道战略的一种形式，但它确实能在某种程度上预防和化解冲突。
（四）建立伙伴型渠道关系策略。有效管理渠道冲突，就需懂得如何从根本上预防渠道冲突发生。渠道冲突管理实践发现，构建伙伴型渠道是消除渠道冲突的最佳选择。伙伴型渠道是指生产企业为了提高分销渠道运作质量和效率，在保证厂商双赢局面的情况下，从团队角度理解和运作厂商之间关系。我们可通过如下方式建构伙伴型渠道：一是构建共同战略远景目标。在伙伴型渠道中引入远景目标及信任机制、进行有效沟通及建立利益共享机制，使渠道成员在如何实现共同的长期目标上，能高效地达成一致，从而有效地避免渠道冲突。二是明确分工，紧密合作。伙伴型渠道核心成员从如何使渠道系统产出效率最大化、成本最小化的根本原则出发，选择适合的渠道成员构成渠道系统，在此系统中，渠道成员分工明确，形成有机整体。三是及时沟通，信息共享。塔克尔在《未来赢家》中指出，企业成功的根本在于：尽量接近顾客，真正的接近，每一分钟都要接近。那么，真要做到每一分钟都接近，掌握信息是关键。
（五）渠道扁平化策略。主要围绕减少和消除多余中间环节，避免信息传递失真，降低渠道运行与管理成本，减少利益纠纷。在信息技术不断发展的年代，这种策略实施的可能性正在不断加大。