基于新网点主义的商业银行网点转型思考

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摘要：新网点主义是思科系统公司金融服务事业部结合国际金融行业最新趋势与行业经验，将先进的网络技术和网络应用与国内金融业现状相融合，提出的全新服务理念。新网点主义的提出对国内商业银行网点转型产生了深远的影响，近年来随着国内各大商业银行纷纷股改和上市，各家银行都在推进网点转型和升级，提高网点的营销和服务能力。本文旨在从新网点主义理念出发，重新揭示网点转型的深刻内涵，对深入推进商业银行网点转型进行思考和探索。

关键词：新网点主义；商业银行；零售业务；网点转型

文章编号：1003-4625(2012)02-0038-03　中图分类号：F830.33　文献标志码：A

一、新网点主义的主要内容

随着20世纪新技术的不断发展，以网上银行、电话银行(呼叫中心)及以ATM自动柜员机为代表的自助设备等新的交易方式和渠道随之出现，并很快在银行实际业务中得到广泛应用。然而，在新的交易方式和渠道不断涌现后，如何在不同渠道、不同客户群体和不同的业务之实现合理的布局和结构，真正发挥多渠道金融服务体系的优势，成为银行业面临的一个共性问题。为解决银行业在实施多渠道客户接触战略过程中遇到的诸多问题，思科公司于2002年提出了新网点主义理念，并从技术和服务两方面制定出一整套行之有效的解决方案。2003年，IBM公司联手思科公司相继推出了基于新网点主义理念的网点转型解决方案。

新网点主义的核心思想是，银行业应改变过去单一的面对面人工服务模式，整合多种现代化服务渠道，并根据客户的不同需求特点进行针对，以便最大限度地提高金融服务效率和客户满意度，并将网点从过去日常交易处理中的手工交易这种单一渠道，重新定位和改造为银行多渠道客户接触战略中的综合性门户。新网点主义涵盖诸如前台设备、后台应用、人员配备以及硬件、软件、管理、服务等内容，旨在帮助零售银行使用新的科技手段和运营方式来降低成本和创造更多利润，提升自身形象，更好地服务客户。

IBM公司提出，网点转型的总体目标应该是：1.通过在网点提供最佳服务和产品提高客户忠诚度和销售额；2.提高网点网络的整体运营效率和有效性从而降低网点的整体运营成本；3.为网点提供先进、灵活和有弹性的基础架构。IBM公司通过研究，认为要增强客户体验，网点设计应遵循以下最佳原则：1.灵活，对客户需求即时响应；2.组织架构模式不断演变以适应业务和客户的需求；3.优化面向客户的流程并且以面向客户流程为导向；4.以角色定位的柜员坐席；5.方便银行和客户访问所需要的信息和系统；6.方便应用程序新增部分的快速实施；7.通过e-Learnin9增加员工的技能并方便客户掌握新业务和服务；8.具创意的购买体验；9.对网点空重新进行革命化设计，鼓励开放式柜员和客户体验；10.柜员在柜台的前面而非后面；11.有方便私人讨论和谈话的空；12.整个网点遍布旋转椅子方便和客户进行即时的会议；13.通过自动化系统的快速队列服务方便客户；14.专用的空用于售前对客户进行简介和产品服务演示；15.系统架构和家具风格和该银行网点所服务的客户群体相匹配；16.拥有辅助空(如儿童游戏、咖啡等)以提升客户在银行网点的体验。

二、对网点转型内涵的重新认识

网点是商业银行最重要的分销渠道和服务平台。网点转型既是银行零售业务转型的重要组成部分，也是银行业竞争的重要依托。更为重要的是，网点连接着银行和客户，它必须随着客户的需求而变。新网点主义的提出，正是适应了银行业正在从传统经营策略(即传统的实体网点中心进行面对面的手工交易)向多渠道经营策略过渡这一世界潮流，同时也为我们重新认识商业银行网点转型的内涵，提供了新的视角。网点转型的实质在于重塑网点价值，使网点为满足客户需求而进行的价值创造活动得到优化和提升，充分发挥网点作为银行分销渠道和服务平台的价值创造能力。具体来说，网点转型包括以下几项基本内涵：

(一)网点转型必须紧紧围绕以客户为中心

网点运营的基本要点是经营与管理客户，没有客户基础，网点的发展就失去了根源。客户体验在整个网点运营中处于非常重要的位置：一方面客户感觉的好坏决定着网点能否从竞争对手那里把目标客户吸引过来，并在此选择金融产品；另一方面，网点通过有效的客户管理，不断开发客户资源，实现客户和产品的互动，来提升客户满意度，加深客户的认同感和归属感，使客户留在银行。

(二)提高价值创造能力是网点转型的基本要求

创造价值是网点运营和发展的根本动力，也是网点绩效考核的重要内容之一。随着我国商业银行股改上市后财务信息披露制度的不断完善，利润增长要求不断提高，网点经营压力增大，传统的交易核算型经营模式难以维持利润增长的高要求。网点转型必须以市场为导向，提高产品营销能力，努力实现价值创造最大化。

(三)提高核心竞争力是网点转型的基本目标

核心竞争力是网点可持续发展和参与市场竞争的根本保障。随着银行商业化改造深化，市场竞争日益激烈，网点业务发展日趋同质化，导致网点之竞争恶性循环，传统经营模式下市场竞争力不断下降；商业银行应通过网点转型促进核心竞争力的培育与提升，从而在市场竞争中立于不败之地。

(四)提升服务水平是网点转型的基本着力点

这里的服务有三层含义：一是引导。在经济金融信息急剧膨胀、同业竞争日益加剧的现代社会，“酒香不怕巷子深”的时代已过去，银行再好的产品也得做好宣传，让现有和潜在的客户了解银行的产品是非常重要的。二是过程。这项服务是网点目前做得最多的，也是关注最多的。在日常运行中，网点积极做好客户金融服务工作，改进与完善业务流程，提高业务处理效率，尽量缩短客户的等候时。三是增值。产品不是销售出去服务就终止了，还必须了解客户的产品使用状况，了解产品存在哪些不尽如人意的地方，以便改善产品，进一步讲，还得了解客户潜在的需求，并及时反馈，做好跟进服务，从而可以提升产品拓展的深度和广度。

(五)加强产品营销是网点转型的重点内容

客户现实和潜在的需求都得通过营销活动来激发与实现。客户需要金融产品，银行需要销售产品，在此，双方存在一个供需结合点，而要达到满意的供需效果则需有适当的营销；通过有效营销，客户得到满意的产品，银行实现销售增加，双方才能实现共赢。

三、新网点主义下网点转型的应对措施

在新网点主义多渠道客户接触策略背景下，银行网点转型应以零售业务转型战略为指导，以网点硬件转型为切入点，调整网点战略定位，优化网点网络布局，提升网点品牌形象，推进网点业务和管理转型，实现网点功能由交易结算型向营销服务型转变，形成“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的零售网点网络，实现服务标准化和客户体验一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。

同时，网点转型对于银行而言又是一项系统工程，既包括战略层面的网点战略定位调整、组织管理架构重塑和网点网络布局优化，硬件层面的网点差异化功能定位、功能分区和外部视觉形象统一，又涉及业务经营层面的网点业务分流、流程再造和客户分层服务，同时还包括管理层面的网点岗位清分、劳动组合优化、绩效评价体系重建和网点文化建设等内容。

(一)网点发展战略转型

1.调整网点战略定位。核心是明确网点对公与零售业务职能定位，合理划分分行、支行和网点在对公客户的支付结算、营销拓展、关系维护、客户经理管理、绩效考核等各方面的职责。

2.重塑网点组织管理架构。主要是以客户为中心，以管理垂直化、业务扁平化、后台集中化为目标，调整优化组织架构，明晰网点管理职责和流程，打造零售业务集约高效的管理平台，建立贴近市场、服务优质、运作规范，以交叉销售为主要职责的零售业务组织管理架构。

3.优化网点网络布局。主要是运用科学、系统的方法对网点网络进行诊断评估和必要的重组优化，按照市场和业务发展潜力安排网点密度和类型，合理选址、科学配置，开设新网点、关闭低效网点。要突出重点经济区域，根据各地城市与新农村建设规划，统筹规划、稳步推进。

(二)网点硬件转型

1.实施差异化的网点功能定位。主要是根据网点所在区域的客户结构、业务结构及网点自身的硬件条件和服务能力，对网点实施差异化的功能定位，将网点按照客户服务功能差异进行分类，并在分类的基础上对网点进行等级评定，对网点实行分类分层管理、建设与转型。

2.网点功能分区。其核心是对网点内部资源进行合理配置，将网点渠道资源尽可能多地用于服务客户，尤其是优质目标客户。在网点功能分区设计中尽可能考虑客户办理业务的习惯、业务分流的便利性以及识别潜在客户的可能性，根据客户动线、区域联动、授权路径等因素对各分区之的关系与组合进行分析设计，为网点业务流程再造和营销服务能力的提升奠定基础。

3.网点视觉形象的统一。主要是按照网点形象建设标准，统一网点的内外部环境系统、营销宣传系统、指引指示系统，做到“统一网点形象设计、统一网点建设标准、统一网点装修用材、统一设备设施采购配备、统一网点运营模式、统一网点服务标准”，打造银行网点的“连锁店”品牌，全面提升网点品牌形象。

(三)网点业务经营转型

1.网点业务流程的梳理改造。核心是按照建设流程银行的要求，对现有的柜面业务流程、后台作业流程和客户服务流程进行全面梳理和诊断，对流程进行重新设计，建立标准化、模块化、高效率的流程架构，目的是解决过度监控和频繁授权的问题，减少低附加值的活动从而释放更多网点资源用于销售和服务。

2.网点业务分流。核心是通过网点服务智能管理系统，改进网点内客户流和业务流的分配模式，减少排队时，缓解排队压力；通过大堂经理工作区与开放式柜台采用互动式设置，合理划分封闭式柜台、开放式柜台业务范围，将现金交易、非现金交易、复杂交易分开，避免不同业务繁简不一造成客户等候过久的情况；通过自助机具、电话银行、自助终端等电子渠道分流客户，减轻柜面业务压力。

3.网点客户分层服务。核心是在功能分区、业务分流的基础上，根据客户价值和客户需求的差异对个人客户进行分级，针对不同等级的目标客户群体制定差异化服务策略，在服务渠道、营销方式和客户关系管理上体现对不同等级客户服务的差异。

(四)网点管理转型

1.网点岗位角色清分和劳动组合优化。重点是通过后台业务集中处理，减少管理和后台人员，压缩高柜数量，增加营销人员；调整网点岗位设置，清分现场管理角色，制定不同类别网点的劳动组合标准模型；突出销售职能，推广交叉销售，加强营销管理和营销支持，开展销售培训、销售评估和销售奖励，以提高服务质量和发现销售机会为突破口，努力扩大销售成果。

2.网点绩效评价体系重建。核心是要以价值最大化为原则，以岗位类型为基础，以岗位职责为标准，引入注重实效、操作简单、易于理解的绩效管理体系，强调财务、客户、流程、学习与发展的全面均衡考核和联动营销考核，以激发员工的销售行为、合作意识和创新精神。

3.网点文化建设。核心是要以服务文化为依托，塑造符合零售业务转型战略要求的网点服务精神，增强员工凝聚力与向心力，大力提升服务品质和网点品牌价值。