哈默:用信息技术重新设计企业流程

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20世纪80年代末期，迈克尔・哈默提出“组织再造”这一概念，利用信息技术从根本上重新设计企业流程，从而促进企业绩效的显著提高。

到20世纪90年代初，他成为了最重要的管理思想家之一。随后，哈默在他的一系列畅销书中进一步促进了这一概念的传播。哈默认为组织再造的成功要归功于这一概念的新颖和达到效果的能力，其他人认为还应归功于组织再造时对时间的协调思想和哈默本人的雄辩。

组织再造

哈默是麻省理工学院早期的计算机科学教授，20世纪90年代初，他作为“组织再造”的先驱和拥护者闻名于世。这一概念是从托马斯・达文波特于20世纪80年代末主持的一个咨询研究项目中发展而来的。

哈默1990年写了一篇文章《组织再造的工作：不是自动化，也不是销毁》，并且还辅以大标题“管理者能够释放计算机的能力，挑战旧的工作方式”。它抓住了哈默思想的精髓所在，即利用现代信息技术为企业绩效问题提供简单而又有效的解决方法。这种方法被认为是对现有理论的彻底颠覆。《企业再造》的副标题说的就是这个主题，他把这本书看做“企业革命的宣言”，同时在第二本书的题目中也出现了这样的字样。

在他的著作中，哈默对组织再造的标准定义是“在当前的企业绩效衡量下，为促进绩效的大幅度提高，对企业流程的根本性再思考和再设计”，这一定义获得了大家的普遍认可。这一定义的关键词是“根本性”、“大幅度”和“流程”（尽管在一些情况下“基本”和“再设计也很重要”）。“根本”指的是再设计应该从一张空白的石板上开始，即抛弃一切旧的流程和假设重新开始，也就是组织再造是一个全新的开始。“大幅度”指的是组织再造后绩效提高的目标要本。

与全面质量管理所提出的许多方法相比，组织再造的目标是使企业绩效获得突破式的提高，而不是无关紧要的提高。

但是，哈默把流程作为组织再造的一个基本方面予以明确是后来的事。他认为，自从亚当・斯密之后，劳动分工进一步促进了组织功能分工的激增，也使得现代管理实务逐渐向任务型组织结构发展。但是，哈默还认为，组织从根本上说就是许多流程的组合：各种投入要素的收集和创造为顾客带来价值的产出。未来企业生存的唯一方法就是，选择和从根本上重新设计能够使组织简单化的流程，以有利于组织更有效地把价值传递给顾客。

还有两个重要的转变就是明确了概念的新颖性和特色及其相关范围。在《企业再造》中，哈默认为组织再造是一个新颖的概念，该认识受到了彼得？德鲁克的支持。更重要的是他还指出，组织再造从根本上来说不同于质量改进，因为它摒弃了那些令全面质量管理运动失败的因素。而在《再造革命》中又再次提到了这些要求。但到《超越再造》中，全面质量管理和组织再造则变成相互补充的关系。

神话与风险

早期的实践中，再造成功的案例几乎全来自最大的美国公司――通常是主要的跨国公司。但在《再造革命》中，哈默开始把重点放在了美国之外的一些小公司上面，甚至是公共或非营利组织（“任务驱动型”组织）。因此，组织再造成为了普遍性的解决方法。

哈默在这三本书中，除了举出了组织再造的案例和界定了关键因素外，还着重解释了经理人员如何成功地完成组织再造项目和组织再造在组织中的应用。在《企业再造》中，他讨论了实行组织再造的各种因素并强调对强有力和有预见性领导的需要。同时，还描述了组织再造创造了一个“新工作方式的世界”。并且认为，组织再造将需要一些转变：功能型部门向流程性团队转变、简单任务向多维工作转变、控制向授权转变、培训向教育转变、根据能力支付报酬向根据结果支付报酬转变、根据绩效晋升向根据能力晋升转变、保护价值向生产价值转变、管理者从监督员向教练员转变、垂直组织结构向扁平组织结构转变、经理从记分员向领导转变。

在《再造革命》书中，他把这本书比做“操作手册”，讨论了包括咨询人员的应用、如何克服阻力和“反变革”的争论以及销售变革艺术。《超越再造》则描述了一个更为广阔的前景，认为组织再造包含了工作、管理、企业和社会基本原则的根本转变。书中还指出，所有工人都需要成为自我管理的专家，管理人员则必须是企业流程的主人、教练和领导者。

哈默著作的最后一个重要特色就是他运用了成功的和失败的企业再造案例去阐明他的论点。正是这些组织再造实践的案例支持了哈默的观点――概念应该建立在实践的基础上，而非纯粹的学术理论。

历史评价

正如格林特、和其他的许多学者谈到的一样，组织再造的组成部分，诸如流程定位、工作再设计或综合技能团队工作，并不是特别新的观点。它的每一部分都有一些影响深远的管理思想的烙印，有的甚至可以追溯到19世纪的管理思想。虽然在这方面存在着争论，但是正如组织再造的一些支持者认为的那样，组织再造是令组织与众不同的一项综合性工作，而哈默则在他的《再造革命》一书中强烈拒绝这种认为“组织再造没有什么新意”的认识，并且还着重指出了组织再造与其他方法如工业工程和质量管理的区别。表面上好像承认了其定位的不足，不过，哈默也做出了更加务实的回答：“谁在乎呢。”唯一重要的是组织再造工作。

在《超越再造》中，哈默也要求人们相信组织再造；同时，书中也认为，许多失败的项目也被忽略了，因为它们终究不是真正的组织再造。

在评价哈默对管理思想的贡献时，产生了一个特别的问题。他的主要贡献是促使了这一概念的大众化，但他没有给出一个简单的、令人普遍接受的含义。

这一状况对组织再造来说也并不是唯一的，它还引出了另一个问题――为什么这一概念会这么成功。针对这个问题，哈默在《再造革命》一书中指出，1994年，3/4的美国大企业中可以说都在进行组织再造的项目。那么，如果组织再造只是一个新的标记而不是一个革命性的新概念，它又怎么会如此流行呢？

格林特认为组织再造的吸引之处在于，它与20世纪90年代初一些流行观点的某些方面产生了“共鸣”。例如，格林特发现这种共鸣是由美国文化和象征主义产生的。在《企业再造》一书中，哈默还特别指出，相对于诸如质量管理的外国进口，组织再造是地道的“美国生产”。同时，他还把其看做是美国企业精神而加以举证和资本化。

在他的著作中，还有许多其他的针对抵制力量的暴力解决方法。结合了一种相当原始的经济主义，哈默认为经济报酬是唯一真正的报酬。在这种情况下，就会产生狭隘、残酷的竞争性的和对组织与社会的带有敌意的看法。虽然哈默后来也认识到了人们还有其他的追求，如群体的和谐、精神奖励、工作和个人生活的平衡；他还认识到，除了那些不能够或不愿意接受组织再造原则的人之外，一个经过组织再造的社会仍然是要冒着遭到拆台和抵制的风险，但他仍然对自己能够在简单的“现实性”基础上坚持自己的观点而感到高兴。

在《超越再造》中，他也认识到在组织中的工作压力和人员成本，但他仍坚持认为，通过组织再造，幸存者在他们的工作中所得到“资产、意义和价值”完全可以弥补他们失去的一切。

（本文摘自《管理思想全书》，该书由人民邮电出版社出版）