磁铁经理等

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王萍，2003年8月被安排到辽宁丹东销售分公司振八加油站当经理，振八加油站是中石油丹东人员最多，销量最大的加油站。振八加油站平均月销量由接手时 987吨增加到1108吨，2003年总销量达到 11845吨，创丹东分公司加油站年销量最高纪录，被中油股份公司评为“五星级加油站”和“百面红旗加油站”，2004年振八加油站销量达到13856吨，再创历史新高。取得如此好的成绩，王萍总结了以下几点经验。

像磁铁一样吸引顾客

被集团公司评为“十大杰出青年”以后，丹东分公司安排她为“企业形象大使”，报纸、广播、电视进行广泛宣传，许多顾客听了宣传特意赶来排队等她加油，被媒体称为丹东商业服务业从未有过的“王萍现象”、“王萍效应”，丹东市公司把她持枪加油的照片做成巨幅广告牌，竖在加油站大门口。

随着国家振兴东北老工业基地战略实施，一大批基建项目落户辽宁，拉动成品油社会需求不断增长。作为加油站经理，她千方百计捕捉信息，了解投资项目在丹东实施情况，项目一落地，她就找上门，把业务抓到手。2004年，丹东蒲石河发电站建设工程被吉林一家电力公司中标，她天天打听项目办公地址。一天上午，一辆吉林牌照的小轿车驶进加油站，她主动与司机唠家常、谈安全，得知他们正是蒲石河发电站项目办做前期工作的。她请他们留下电话，下午就找上门去，详细介绍中国石油品牌和振八加油站的服务情况，并陪同主管领导到几个加油站实地考察，经过多方比较，最终选择振八加油站定点加油，每月增加销量5―6吨。

像挚友一样忠诚顾客

她带领全站员工以永久的诚信，不变的微笑，多变的服务，满足顾客的不同需求，像挚友一样忠诚顾客，让方方面面的顾客都满意，从而提高加油站核心竞争力。在实践中她注意抓好四个环节：

注重长远发展，不以量小而不为

为了方便顾客，加油站推出电话订购、送油上门业务，多者5―6吨，少者3―5升，只要顾客打个电话，立刻派人把油送去。有的顾客只买几元钱的油，还不够送油打车钱，但王萍认为，顾客在需要的时候想到他们，是对中国石油的信任，即使没多大利润也要热情服务，一次怠慢顾客，十次难消影响，坚信顾客的口碑一定能够转化为经济效益。事实正是这样，那些接受他们送油服务的“微型客户”，逢人就说振八加油站服务好，引来很多新客户。

不让顾客服从我，你有需求我就办

一些长途客车利用加油机会打扫车内卫生，顺手把垃圾杂物倒在加油场地。他们没有简单规定“不许”、“禁止”，而是根据顾客需求，在每台加油机旁增设一个保洁箱，客户边搞卫生边把垃圾投进箱内，既方便了客户，又保护了环境，进站加油的客车比以前更多了。

看似无关却有关，平凡小事见忠诚

一次，中国移动丹东分公司的老总到振八站加油，发现她用的是联通手机，便开玩笑说：“王萍，你也是丹东名人，移动公司是振八站的老客户，你得用中国移动电话呀！”她没有当笑话听，下班就买一个中国移动手机号，并当场给那位老总打电话，他高兴地说：“就凭你支持中国移动，我们永远在振八加油。”公司领导知道这件事，表扬她精灵，调换一个手机号，稳定一个大客户。

近几年，邮局订报与一些报纸自办发行竞争很激烈，她想，邮局是我们站的稳定客户，应该支持他们完成订阅指标，便与自办发行脱钩，改从邮局订阅报刊杂志。一个手机号、一份报纸，对于这两家客户作用并不大，但却让客户感受到中国石油对他们的支持与忠诚，顺理成章愿意到中国石油加油。

弱势群体多关注，细微之处显真情

为了方便残疾人三轮摩托车进站加油，他们开辟了专用加油场地，对残疾人实行开票、交款、加油“一条龙”服务，很受欢迎。后来她发现，在露天加油，夏天挨晒，雨天挨浇，冬天落雪，油箱容易进水不好发动。于是，便在三轮车加油场地安装防雨棚，免除了残疾顾客加油日晒雨淋雪打之苦。许多司机说，振八加油站从细微之处关注弱势群体，得人心，暖人心。2003年以来，振八加油站无客户投诉，无业务纠纷，客户满意率达98％以上。

像绣花一样抓好管理

她把在部队学到的好传统、好做法带到加油站，结合落实《加油站管理规范》，从员工一言一行抓起，强化精细管理。付油亭，营业室、办公室、食堂、宿舍等各个场所，物品摆放一条线，各种报表齐刷刷，被子叠成“豆腐块”。每天举行交接班仪式，接班的跑步进入，交班的齐步退出，引得行人驻足观看。

加油站建立了严格的激励约束机制，坚持日检查、周考核、月评比，实行奖优罚劣，并与个人利益挂钩，做到付油多少薪酬不一样，服务好差评价不一样，名次先后奖励不一样，能力高低使用不一样。被评为月份加油状元或优秀员工，不仅发奖金，还颁发荣誉证书，她亲自送到员工家里。

对违纪违规人员，坚持严肃处理，不搞“下不为例”，在强化管理上不搞“习惯性违章”。有一次，一位关系非常“铁”的顾客身上沾了油污，提出用汽油洗一下，一名加油员在现场用塑料瓶装汽油，违反了安全禁令。她按照有关规定，对他做罚款处理，并以此为例，深入进行安全教育，彻底杜绝了习惯性违章。

一个管理成熟的加油站，不仅要做到销量大，还要做到费用低。为了实现这个目标，他们实行模拟核算，根据每天的销量和价格算毛利，根据费用算成本，根据预算指标完成情况算挂回的工资，激励大家多销售，多创利。为了减少水、电费支出，加油站所有电器开关都有专人负责，消灭常流水、常明灯。胶水用到瓶空，圆珠笔换芯不换杆，条帚、拖布省着用。经市公司严格考核，2004年振八加油站吨油现金营销成本为30．98元，吨油费用为47． 07元，连续两年居省公司系统先进水平。

加油站的主要设施和人员在付油现场，客观上要求加油站经理把主要精力放在这儿。基于这个想法，三年来不论在哪个站当经理，她每天在付油场地工作的时间都不少于5个小时，总结了“加油员跑动服务法”和“加油站经理走动管理法”。有一次，“神秘顾客”向公司反映：“振八加油站经理在位情况不好，去了好几次办公室也没人。”经领导介绍，他又返回加油站，在付油现场找到了她，见她穿一身加油员工作服忙个不停，感慨地说：“怎么也看不出你是经理”。

客户困了送枕头

段贤勇

中国石油宜昌销售分公司茂源加油站推行“客户差异化服务”营销活动，对客户实行个性化管理，提供多样化服务。目前，现场服务逐日优化，销售量逐日提升，日均销量从原先的6吨提高到了12吨，定点加油客户由原来的30多家发展到现在的200多家。

茂源加油站地处宜昌市伍家岗318国道，离市中心十几公里路，该国道是车辆进出宜昌市主要的交通要道。茂源加油站开业以来，零售日销量一直排在6吨左右，离公司下达的10吨任务还有很大的差距。加油站实行的吨油含量工资考核制度，零售日销量不仅是任务指标，更是影响职工收入的重要因素。不容乐观的日销售量，加油站田经理想起在公司站经理培训时学习了“专业化服务”方面的知识，于是他翻开《加油站管理规范》，认真学习研究客户管理章节，没到半月的时间，他便从中探索出解决问题的突破口――从典型客户消费需求个性化入手，为他们提供差异化服务，以提高加油站的销量。

田经理组织带领茂源站员工首先建立综合客户管理档案，对每一客户进行跟踪调查，在按照车流情况，结合加油站实际情况的基础上，他们将客户分为单位客户、个人客户、市运客户和长途客户四类。根据客户消费需求个性化特点，进行差别化管理，提供差异化的服务。

第一类客户，主要是政府和企事业单位。他们加油固定，要求供应稳定，服务较好，管理严密，结算方便。茂源站做到资源紧缺的情况下，首先保证他们的供应，并且强化内部管理，严禁加油站员给这类司机多开发票，这一举动得到了很多机关单位的信任和赞可。

正如某企业负责人说：“在这里加油我很放心，从不担心加油员捣鬼的事”。另一工程单位人员说：“去年下半年油品紧张的时候，到处加不到油，田经理保证了我的供应，要不然我单位的车队就停摆了”。当前，茂源加油站周围的工矿企事业都在该站加

第二类客户主要是个人客户。茂源加油站注意到这类私家车对车辆的保养和维护较细致。于时就为他们提供咨询服务，给他们讲解油品知识，介绍车辆加油的要求，并适时推荐高档的油，为他们免费进行更换。私家车都乐意这项服务，在该站加油的逐渐增多，在当日的销量份额中由原来的6％上升到10％的。

第三类客户主要是市内的出租车和公交车。他们加油比较有规律，但要求加油时间要快捷。茂源加油站根据这一特点，对他们提供“司机免下车加油”，并为他们开辟出一条专用快速通道。因为提供了准、快的加油服务，在茂源加油站加油的出租和公汽越来越多，不仅大幅提高了销量，而且改善了汽柴比结构。

第四类是长途车。他们对加油站的依存性较高，顾客除了补充油料外还需要加冷却水、检修车辆并稍作休息。茂源加油站想他们之想，急他们之急，只要车一停稳，加油站员工就会主动为他们加冷却水，并为他们提供便利店服务，准备休息室，目前在站固定加油的长途车多达80多辆。

茂源加油站推行以满足客户个性化需求的差异化服务经营方式，从细微处满足顾客，用心为顾客服务，提高了客户的忠诚度和满意度，和客户建立起牢固的关系，从而增加了销量，抢占了市场，夺得了先机，超额完成公司下达的任务，为公司创造了效益。

加油站生意经三说

佳　友

“服务意识不强者不用”

天津市静海区境内的中国石油天津销售分公司静中加油站位于205年国道由河北进入天津的要道口，每天的过往车辆不断。经理吴善宇介绍说：“光凭好的位置也不是就有好生意，现在加油站密集，我们这个站的两边都有竞争对手的加油站，他们都在搞竞争，人家司机干吗非要到你的加油站来加油?那就靠服务好这个口碑来吸引客户。”

吴经理还说：“加油工的技术含量不高，但需要有新的思维方式，良好的工作作风。我要求加油工的标准是你文化不高没关系，但服务意识必须强。员工的工作作风就是吸引客户的窗口门面，谁要是砸加油站的门面，我就砸他的饭碗。”吴经理是政工干部出身，很会做人的思想工作，能调动员工的积极因素。由于吴经理领导有方，这个加油站的员工精神面貌非常好，服务意识和工作责任心都非常强，所以销售效益在天津静海区的加油站里也是最好的。

王本保的“能耐”

中国石油天津销售分公司卞官屯加油站地处津京公路的天津武清区境内，这里的特点是运煤的过往车辆特别多。加油站经理王本保便紧紧抓住运煤车的客户，吸引了一大批运煤车司机成为这个站的长期固定客户，销售量非常稳定，成为中国石油天津销售分公司效益最好和销售量最稳定的加油站之一。

王本保经理说：“干加油站没有什么是绝招，就是要勤快。所谓勤快，那就是不能坐在家里等客户，而是主动走出去找客源。要做到放下面子，不拿架子，甘当‘孙子’，才能同客户交朋友。也只有让客户感到你可以依赖，才会把你的加油站当作自己的‘家’一样珍惜。”

记者在采访这个站时亲眼见到，一个雨天，一辆从河北宣化有五六十吨的煤，行驶到加油站不远处的路边出了故障趴下了。这里前不把村后不把店，没有修理点，找不到修理工，司机捣鼓了半天也不奏效。王经理发现了不远处路边的情况，对记者说：“咱们去看看。”记者了解王经理是修理工出身，他去“看看”这里面肯定有戏，便同他一道来到出故障的车跟前。

王经理围绕着故障车转了一圈，对司机说：“哥们，我给你看看。”说着就帮助检查车毛病。王经理凭着他几十年的修理经验，三下五除二就排除了故障。司机当时感动得不行，非给他辛苦费。王经理没要钱，只是笑笑说：“我是加油站，你以后到我们站加油就行了。”司机当即表示：“那没问题，就凭你老哥这份情义，我也要把以前的加油点改到你这里。另外我们还有好几辆运煤车，以后也在你的站加油。”王经理就是凭着他对待客户的主动、热情和高超的技术，给加油站带来了可观的销售效益。

傅经理抓“做饭”

傅文田是中国石油天津武清泉州加油站经理，此人性格内向，平时不爱说道，但他的行动则深深地影响着加油站的员工。记者来到这个加油站采访时，员工们都反映他们加油站现在吃得好。

于是，记者特意就员工们的生活做了一次采访。员工说，在傅经理没来以前，员工们吃饭都是到附近的小饭馆去反搭伙。原因是这个站从经理到员工都是年轻人，大家谁也不愿意做饭。傅经理到任后就说：“加油站必须把食堂办起来，让大家都能吃上可口的饭菜，这样即节约，又有一个好的生活环境”。

傅经理先把伙房炊具打扫干净，亲自动手当起了大厨。员工们吃着可口的饭菜，积极性也高了。傅经理当过兵，在部队就是干炊事员，转业到地方一直干厨师，特别勤快。他解释说：“吃饭是工作的一部分，饭都吃不上，哪还有心思干活?再说，做不做饭也是反映加油站的工作作风问题。”傅经理从解决吃饭问题入手，改变了泉州加油站作风。

有一位当地开拖拉机的老客户对记者说：“有一段时间我就不来这里加油，原因就是看不惯这里的人太懒。在我们老百姓的眼里，加油站就像一个家庭，连饭都不做的家庭会是什么好家庭?现在傅经理来了，面貌改变了，我们看得也顺眼了，所以也愿意来这里加油了。”