浅析地铁实施全面预算管理策略

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【摘要】国内一些公司在管理方面的重点是财务管理，而预算管理是整个财务管理的基础条件。本文结合城市地铁建设中实施预算管理的实际情况，针对实行全面预算管理中所存在的问题，提出相关的解决措施和建议，探讨出利于地铁建设中实施全面预算管理的策略，以求更好的促进城市地铁的运行和发展。

【关键字】地铁；全面预算管理；策略

中图分类号： U231+.2 文献标识码： A

1前言

全面预算管理是企业发展中最为重要的管理措施之一，它是基于企业战略思想，以实现企业蓝图为目的，通过进行科学的分析、预测和决策等过程，来反映整个企业在之后的发展中产生的全部的财务成果和生产经营的成果。进行有效的全面预算是可以帮助企业更加合理的、科学的进行资源的分配，更加合理的监控和衡量企业各部门的成效，保证企业公司战略目标的实现。其中的全面预算管理是在企业内部进行控制的一种方法，能够对企业的发展起到很重要的作用，是当前的大型现代化企业进行作业的标准化的程序。是从最开始的计划和协调，逐步的发展成为现在的综合管理经营机制。

2地铁实施全面预算管理存在的问题

2.1企业预算管理模式相对集权

随着我国各地区的地铁逐渐增多，地铁资产的产业规模逐渐增加，之前实行的集中的权力来管理全面预算已经不能满足整个公司的发展。下面就当前地铁施工中存在的问题进行分析，主要反映在：一是各个事业部的预算控制没有考虑到整个事业部发展中的差异，在资源开发、经营运算和房地产开发中的预算费用，不存在直接的收入对账措施，使得收支配比例的授权，在具体的实施中有很大的困难。二是事业总部的预算项目的费用开支所需要的审批的程序过于繁琐。因为这些费用已经在制定预算的时候就已经得到了上面领导的审批，但是却在实际使用的时候还是没有审批的状态，还需要进行审核，降低了控制效率。

2.2尚未建立预算管理的责任制

在当前的地铁集团中大多数没有一个完善的、健全的、有责任制的预算管理模式，缺乏一个以责任为中心的战略定位，这主要的表现是：一是没有依据责任中心的战略进行预算管理的规划，各个单位和部门没有建立相关的预算目标体系。这主要是对于事业部的管理，缺乏考虑各个业务之间的差异的思想。当前在事业部实施的预算管理模式中没有太大的差异，使得预算的管理不能充分的以责任为中心。并且支持预算总体目标的公司内部的体系没有建立。二是没有一个健全的具有管理导向的预算管理体系，没有将其和考核相关联。当前制定的一些评估方法主要是针对在预算中实行的项目评估、预算编制和反馈等进行的相关的考核，重要的绩效指标比如利润、收入等却没有在《全面预算管理考核办法》中体现。

2.3需要进一步完善预算管理的配套管理体系

当前的在集团内部实施的与预算管理体系配套实施的管理模式也存在问题，主要是预算分析方法不合理、预算的基准体系和预算的编制表格的体系不合理等方面。首先是预算的分析方法过于单一，当前的预算只是进行预警和奖惩，没有深入到作业的层面，预算的层次过浅并且预算的分析工作很重，分析的重点不明确，使得出现差异分析的漏洞等。其次对于预算的基准，由于不完善严重的影响了预算编制的科学性和准确的程度，降低了预算编制的效率。最后是公司实行的预算管理体系中的表格体系不完善，存在的问题是各个单元的管理体系完善程度不一，每个单元制度的预算管理体系表格规格不一，存在很大差异。

3地铁实施全面预算管理的策略

3.1收集信息并提出预算目标

首先需要的是收集预算需要的相关的信息，主要包括生产经营方面的信息、市场信息、社会环境的信息和技术方面的信息，这些信息有的是来自企业的内部，也有的是来自同行发展和社会经济变化中的信息以及客户需求的信息。因此需要在进行全面的预算之前收集全面的信息，保证预算编制的完整和连续性。收集相关的预算所需的信息之后，需要进行决策，之后提出初步的预算目标。企业需要经过自上而下、自下而上反反复复很多次的探讨，才能最终得出所需的预算指标。收集这些信息能够得出比较符合实际情况的数据，能够体现企业的战略目的。一般情况下企业管理者需要支出的指标要低，收入的指标要高，这样才能够获得充足的利润，但是对于预算单位来说需要的相反，因此要合理的制定预算指标。

3.2将初期目标进行分层

地铁实施全面预算的初期目标包括收入、成本、质量和利润几项指标，对于具体的预算执行方面来说，需要将指标进行分解，分成部门可检查、可执行的几个考核指标。例如收入这项指标，就需要将其分解到各个部门，其次还需要将其落实到每个人员身上，通过层层的分解，将指标落实到执行的人员身上，让各个责任人认真负责，这样才能够使整个预算管理有考核的基础。企业初期的目标进行分层，不能仅仅由预算编制的小组来完成，需要更多的部门负责人来组织，还应建立系统的管理体系，逐级的进行目标的分层工作。在这之后需要进行上下的汇总，进行经营计划的分析，基于信息的不对称性，在预算编制的过程中，需要关注的是下级提出条件的理由，列出理由而不是在几个简单的数据中来回重复。

3.3最终完成全面预算指标

经过预算编制的层层的沟通之后，在最终的获得预算的指标的时候，还需要有一个宣布的程序，因为如果通过上下的反复，在每次的反复中预算的数据都有可能发生很大的调整，最后的结果不一，并且只能是部门的负责人知道，不清楚是否被采纳，并且也不清楚其具体的绩效如何。所以为了避免出现这种问题，避免在预算考核中出现不必要的错误，需要在预算完成之前，再一次的进行相关的沟通，并在沟通之后及时的向下通报。

4结束语

总而言之，全面预算管理是企业管理方法之一,以实现企业既定的战略为目标,从企业整体的战略需要出发,通过科学的预测、分析、决策,反映企业未来一定时期内的全部生产经营和财务成果。有效的全面预算可以使企业更有效、更合理地分配资源,准确衡量、监控企业和各部门的成效,以确保公司战略目标的最终实现。全面预算管理也是企业内部控制的一种主要方法,对现代企业的成长与发展起到过至关重要的作用,成为大型现代企业的标准作业程序。它从最初的计划协调,发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合经营机制,从而处于内部控制系统的核心位置。

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