外设渠道胎动

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根据资料显示：中国IT市场85%以上的产品都是通过渠道流向最终用户的，因而建立强大的渠道体系对厂商分销至关重要。新春伊始，外设厂商为搏得今年的头筹开始了新一年的渠道调整。

美格渠道重整

在CRT时代达到顶峰之后，美格经历了一系列的人事和渠道震动，市场力度缩减。进入2005年LCD时代，市场基本没有感受到美格发出强有力的声音，在竞争日益激烈的显示器市场，各品牌显示器厂家纷纷通过多种手段加强品牌推广的力度，加强对销售终端的支持，但美格似乎置身于市场之外。

“美格承认在品牌推广上有不足，有许多方面需要向其他厂商学习，但是美格今年并没有闲着，今年美格主要以苦修内功为主，打市场基础。”美格新任中国区营销总经理吴荣林表示。2006年，是美格进入中国的第十个年头，为了迎接这一时刻的到来，新任总经理吴荣林带领的美格人似乎都卯足了劲，欲借此机会重现美格中国的辉煌。

美格一直认为单纯以降价刺激销售的营销策略，最终导致的结果是首先毁掉用户对品牌的信任度和忠诚度，由此而带来的品牌危机将会影响整个显示器市场健康有序的发展。

曾经以渠道制胜的美格，也一直在进行着渠道的变革和摸索。从早年就开始进行渠道扁平化建设，美格渠道保持了扁平化的趋势，但是在实现扁平化上选择了间接途径，美格加强和各经销商的联系，指导和帮助经销商完成统一的店面维护和员工着装，建立统一的形象，结果是渠道在形式上实现了扁平化，但是缺乏有效的解决扁平化过程中厂家和经销商的矛盾。随着时间的推移，过去扁平化的结果越来越困扰美格的发展。

美格渠道问题似乎到了积重难返的地步，吴荣林开出的药方是，变直接扁平化为间接扁平化，厂家的职责由原来参与专卖店建设，转变到扶持经销商进行统一形象的建设，对其进行监督和管理。

美格的渠道模式包括三层，即厂家、各地平台、专卖店三层。各地平台即是成本中心又将成为监督、管理中心，它的作用是给专卖店供货，协调专卖店之间的关系，做市场的拉力和推力，同时还要做到对辖区内各专卖店的监管。

“各地平台的问题主要是责任心的问题。” 吴荣林的想法是让各平台切实感受到压力，增强它们的责任感。同时美格会把包括品牌宣传等在内的职责下放到各地平台。

吴荣林认为，建立品牌的核心价值，通过有序的品牌管理和品牌推广，强化产品品质，提升服务质量，提升用户的忠诚度，并借助强势市场营销活动扩大品牌的影响力，才是未来的显示器品牌健康发展的长久之道。

长期关注IT渠道的人士指出，渠道与厂商之间的关系是一种合作与共赢的关系。一方面厂商对渠道在物流、资金、技术、促销和售后服务方面进行鼎力支持；另一方面，渠道又协助厂商完成销售目标和市场策略的观测与执行。吴荣林对于美格渠道新思路，有可能破解美格的渠道之痛。(文/杜昊)

利盟渠道“矩阵化”

“专注于打印”的利盟在新的财年里是继续坚守以往策略还是有所变化，已上任半年多的利盟中国大陆及香港地区董事总经理李建民给出了答案。

李建民谈到，对于渠道经营仍会从四个方面来把握：其一是看渠道有没有加入利盟阵营的动力，其二是看渠道自身的运作能力，其三是优化渠道的覆盖，其四是解决或者是减少不必要的渠道冲突。

李建民特别对渠道覆盖给予了更多的阐述：以往利盟的渠道覆盖以区域性为特征，是横向的，这利于当地经销商与客户形成紧密的联系，但对于行业项目难以做出快速有效的反应；今年利盟将加大行业用户的拓展，涉及金融、电信、政府机构等领域，为此在北京总部专门成立了大客户部，从纵向上去跟踪行业客户，与原有的横向覆盖一起形成一个矩阵式结构；这个矩阵式结构会具有很高的效率，既可以保持区域横向覆盖的紧密性（对于消费类用户群更适用），也可以由大客户部协调某个或多个区域渠道来完成行业项目，不会出现资源的重叠、冲突和浪费，当然实际操作起来仍然取决于体系各个层面的执行能力和相互沟通；完善和细化这个渠道结构是利盟今年的一个工作重点，但渠道拓展并不意味着渠道数量越多越好或者某一个渠道越大越好，发展渠道的终极目标是更细致地接近客户，给客户提供更加到位的支持。

另外，一些面向消费类用户的打印产品往往会通过广告等形式来开拓市场，同样有此类产品的利盟是否也会注重广告营销？李建民表示，失败的营销可能有多种，而成功的营销只有一种，那就是走一条适合自己的路，利盟更倾向保持一种平稳的发展曲线，所以利盟一般也不会寻求那种铺天盖地式的广告轰炸，而这也正是适合利盟自身的发展之路。（文/郭见洌）