超越表层的“狼文化”才能推动创新

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作为受人尊敬的企业家，任正非打造的“狼文化”使华为获得了迅猛的发展，“狼文化”也被企业界争相学习和仿效。然而，我们却没有看到如华为般生猛发展和卓越创新的企业，我们不禁要问：怎样的“狼文化”才能推动创新？“狼文化”应该如何建设？

要通过“狼文化”实现企业创新的提升，就必须“知其形、建其质、营其境”，全面系统地认识和构建“狼文化”。

“知其形

狼文化是企业文化的一种形态，是企业人具有的“狼性”色彩的群体性格，不仅体现在为人津津乐道的高度的危机感、敏锐性洞察力、激烈的进取心、高度的团队凝聚力等几个特点，而且还表现为心态积极、行为主动、勇于挑战、不畏困难、信念坚定、全力以赴等具体行为上。

然而在纷繁复杂的行为表征背后，“狼文化”更深层次隐藏着的是：对挑战性目标的激情追求、战胜困难的顽强作风、以工作为中心的奉献式努力、富有谋略的团队配合、卓越业绩的持续突破等五个方面的信念。

这五个信念包含了工作动机、工作态度、行为方式、行为风格、目标达成的系统化内容，体现了企业创新全过程的文化要求。所以要想通过“狼文化”的学习和培植促进创新，就要确保狼文化的完整性和系统性，不能“学表不学里”，不然就会陷入“有其形无其神”的尴尬境地。如某些企业严格化工作纪律、强调高绩效目标压力、强化负激励，这些都仅仅制造出企业内部的高压氛围，背离了初衷，不但没有培育出企业的“狼文化”，还会伤害原有员工工作积极性和企业认同感，导致骨干人员流失，最终影响企业的经营业绩。

建其质

要想让“狼文化”真正落地，使员工具备自动自发的创新行动，必须在更深层的文化内容上下功夫。

“狼文化”不仅仅需要口号、制度、领导者意志、示范和倡导，也不仅仅是某些高压的制度规定。“狼文化”作为一种文化形态，其背后是对企业与环境、目标与行动、付出与收获、个人与团队、工作与家庭的基本假设和逻辑推理，是对工作态度、工作作风、工作方式上约定俗成的规范的遵守。可以说，这些基本的假设、逻辑推理、规范、心理契约、预期及兑现等才是“狼文化”的本质性和根源性内容。

只有具备这”狼文化”的本质基础，才能与员工形成了心理契约，使员工树立起对未来的预期，“狼文化”才能真正衍生出令人惊叹的狼性精神，令人瞩目的经营业绩。

在“狼文化”培植过程中，企业要以明确的制度、规则、示范、信息传播、培训、奖励等方式强化这些假设和规范。

营其境

“狼文化”的外层之境包括两个方面，一个是企业的发展环境和发展目标，另一个是企业的价值平台打造和共享机制的形成。

狼在丛林里或荒野中才是狼，而在笼子里或人们的家里就会变成狗。高度竞争的环境和挑战性的目标更易形成企业的狼性文化。华为的“狼文化”也是在国内外激烈的竞争环境中形成的。华为没有政府关系、没有垄断性资源、没有技术储备，只有华为人。华为面对丛林里的老虎、荒原上的猎豹和狮子，他们的力量确实太小，随时都有被吃掉或者被饿死的危险。而在这样的生存条件和生存环境下，华为才诞生了狼性精神，开始了拼搏进取、奋发有为的伟大征程。

所以，要想真正形成企业的狼性文化，就必须营造出公司的危机感，提出富有激励性和鼓舞性的目标，为狼性文化获得合理性和合法性。如百度等公司没有面临生存的危机，也没有提出富有前瞻性、挑战性的高远目标，所以百度新设立的某些富有狼性精神的制度性约束在员工群体中并没有得到响应，反而遭到了强烈的抵制。因为员工没有感觉到狼性文化的必要性和必须性。

另外，要想打造狼性精神，还要建立起良好的价值创造平台、完善工作支持体系和价值分享机制。

对于员工来说，企业是个人财富积累和自我价值实现的平台，而只有看到了这些“猎物”，员工才会显露出狼性精神，竭尽全力追逐目标。而企业也必须不断完善企业价值创造平台，为员工的价值创造提供相应的条件和资源；要打造公平而富有激励性的价值共享机制，使员工可以预期到胜利的果实、成功的喜悦和自己的光辉，从而激发出更多的自豪感、上进心和奋发前进的热忱。目前很多企业采用股权和期权的鼓励方式，将员工利益与公司利润捆绑，并富有成效。

“狼文化”固然可以成为创新的动力，但“狼文化”的形成却有着较为复杂内涵和深层结构，企业只有感悟到狼文化的真谛，通过系统化的思考、科学理性的方法、综合性的措施才能够建构出优秀的“狼文化”，才能激发出企业的创新力，也才能成为企业的核心竞争力。