“售后”不等于“服务”
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售后服务并不是客户真正需要的，因为这个环节没有给客户带来任何价值，中国企业更需要从改善客户价值链乃至提供外包服务的角度去创造全新的服务商业模式
当今的中国企业界产业转型升级，已经不是一个新鲜的词语了，但是每一个企业该如何做，如何抓住产业升级的大势，如何实现每个企业自身的转型升级，依旧是许多企业正在思考，乃至时常困惑的问题。尤其是在当今的金融形势和全球经济格局下，没有哪个企业会否认企业的转型升级是下一步的重要出路。
向服务转型要看大势
我们应该从宏观上把握和了解一下全球经济和产业结构发生的一些明显的变化，从而使企业在进行成功转型决策的时候，对整体环境有一个更清醒的理解。
后金融危机时代全球各国政府无一例外地采用了积极的，乃至激进的金融和财政政策。作为结果，就是全球各国都在实行所谓的量化宽松，说穿了就是多发钞票。反观中国，除了高企的PPI和CPI，相对于每年美元的汇率也在节节攀升，这对过去20年中形成的以外向型经济为导向的国内制造业形成了巨大的冲击。
虽然各种统计数据说法不一，但是在沿海、珠三角、长三角大量处于低端的服装、玩具、电子产品加工业，面临倒闭，工人面临失业，曾一度如日中天的富士康更是不得不寻址内迁。即便如此，在背负血汗工厂的罪名之时也面临前所未有的大幅度亏损。更严重的是在全球制造业分工当中，劳动力成本所占产品成本的构成比例已经没那么重要了。包括石油、铁矿石等等原材料产品在内的全球原材料价格在快速的飙升。
而中国作为原材料的消耗国而非主要产出国，将面临原材料成本上升带来的巨大的成本压力。以往引以为傲的员工成本在下一轮经济全球化重新布局当中，将占据次要的地位。所幸的是国家新近确立的七大战略性新兴产业，将目标指向高附加值、战略地位重要的新能源、新材料、信息产业、环保产业等具有拉动价值的新兴行业。但其拉动和引领作用以及呈现的成果尚需时间进行检验。
在这样一个大的宏观经济和产业经济背景下，如果再看一下企业所面对的市场和产业环境变化，就会对企业转型发展产生一个比较明确的认识。
如果说中国经济赖以发展的基础是快速和廉价的制造业产品交付的话，当今社会需求结构已经发生了根本的变化，客户的需求更多倾向于服务而非产品，而且更加关注服务带来的体验，中国的经济已经由产品经济转型成为了服务经济。
举几个小的例子，谁能说明白，海底捞火锅在火锅产品本身上和其他火锅有什么本质的不同吗？应该没有太大的不同。可是为什么那么多人愿意在海底捞火锅门口排上多达一个小时的长队去等候吃那个火锅呢？每个去过海底捞的人都知道，那是因为在门口排队的同时，你可以享受到超值的服务体验：可以下棋、打牌、吃瓜子、吃水果，甚至可以获得免费的擦鞋、美甲服务。所有这一切不仅免费，而且海底捞的员工服务得非常周到和自然，让每一个到访的客户得到了充分的被尊重的体验。在吃火锅当中，海底捞的服务人员有足够的权力去响应每一个客户乃至苛刻的要求，甚至他们有权对不满意的客户整桌免单，尤其是他们发自内心的洋溢于脸上的那种热情体贴和关注，绝对使每个在海底捞吃过火锅的人难以忘怀。
在这个层面上，海底捞所出售的已经不是火锅这个食品本身，它出售的是卓越的客户体验和服务。客户愿意为海底捞火锅多等超过一倍的时间、多花更多的钱，就是因为他们体会到了真正被服务的感觉。
再举一个例子，倒退20年前，如果我们要装修新家的时候，我们会去建材市场购买各种装修材料，乃至水泥、沙子、木板、油漆、涂料等等，可是今天如果我们要进行家装，谁还会做这样的事呢？我们会很自然地找到一家家装公司，请他们做项目的施工总包方，甚至我们还会很自然地请他们为我们设计家装的整体方案，这样由创意设计直到最后交付，全部包给这家公司。
为此我们当然要付出额外的服务费用，但是我们愿意，在这里我们购买的已经不是水泥、沙子、三合板或者电线之类的产品，我们购买的是一个帮我们营造家的服务，为此我们愿意多掏金钱。
这是两个在我们身边发生的例子，如果看一看产业界，现在已经很少有客户去单独买一个产品，然后进行企业内部的设备的集成和施工了。绝大多数客户已经开始接受向咨询方或者系统解决方案提供者购买方案、系统，甚至整体服务，只要能够满足客户的需求，他们愿意多付与此相关的费用，甚至很多客户为了获得竞争的优势，他们愿意在一开始就和他们的服务提供商思考和探讨自身的业务需求，将自己不够明确，感觉朦胧的概念和设想与咨询方沟通清楚。通过借助外脑的方式拿出解决方案，他们也愿意为此多付出金钱。
可以看到今天的客户需求结构已经发生了根本的变化，已经从需要产品转向了需要解决方案，他们更愿意接受以服务为基础的项目模式，更愿意与服务提供商建立伙伴关系。
企业成本结构调整引发外包革命
如果我们将企业的成本结构划分为固定成本和可变成本的话，真正聪明的企业越来越倾向于减少自身的固定成本，增大可变成本。通过这样一个方式增加现金使用的灵活性。并且使得自身的经营更加易于规避风险，因为减少固定成本意味着企业在建设和盈利当中会减少固定投入和现金支出，可以将大量节省的现金用于企业的储备金，增加现金的灵活使用度。
尤其是在当今经济波动日趋激烈的环境下，减少固定成本，增加可变成本，是企业获得稳健经营的重要法则。在这里，因为成本结构的调整，企业会倾向于将资产聚集在那些真正最为核心的领域，而将非核心的领域外包出去，以一个制造工业压力容器的企业为例，企业会把它的固定成本聚焦在核心的铆焊工艺方面，当然作为基础它会加强这方面的研发和生产管理能力，而将铸造、钣金等等耗费大量资源需要重资金投入的采购外包出去。甚至，如果它是一家经营灵活的企业，甚至会与人力资源公司签一种灵活的用工合同，当需要更多员工的时候由人力资源公司进行培训、招募，而当业务不够饱满的时候，将这些人员通过人力资源公司分流出去，从而减少人力固定成本的支出。
产业链被重新整合、划分和切割
通过这样轻资产的运作，使得企业自身获得很强的抗御风险的能力，这样两个方面的结构调整――来自于市场的客户需求结构的调整，和来自于企业内部的成本结构的调整，已经深深地影响了每个企业所处的产业链的结构。因为客户越来越倾向于需要解决方案，需要服务，而非单一产品，所以在服务客户的产业链条中就出现了一些强有力的整合者。他们以系统整合者的面目出现，而将产业链的分工进行重新的划分甚至切割，从而使得自身在产业链中处于更高的地位。
尤其是互联网的大规模普及和使用，使得这种产业整合以前所未有的方式和前所未有的速度在迅速推广着。以阿里巴巴为例，阿里巴巴的B2B业务到底做了些什么？实际上早年它就是类似交易会的方式在网上的呈现。它通过将各家出口企业的信息统一在互联网平台上，试图为各家企业在全球化环境中进行交易，构建一个可信的平台，因此在国际贸易的流通环节，阿里巴巴就充当了产业链的整合者。大型央企――中粮集团也在试图成为食品加工行业的产业链整合者。它的著名广告词“产业链，好产品”，正是这样一个雄心的写照，它所对应的是越来越多的消费者，不仅关注食品的价格，更加关注食品生产和制造的产业链的可靠度、质量、可追诉度。关心的是整个体系，因而中粮集团在打造食品产业链的同时，就能够以为客户提供更加可靠的食品获得高额的回报。
可以预计的是，在未来五到十年的时间里，所有大大小小的产业链当中都会出现这样的整合者，信息技术的成熟和推广将使得这种整合变得更加迅猛，力度更大，范围更广。而最终将出现赢家通吃的局面，也就是若干家规模巨大的产业整合者将拥有在每一个产业链中的绝对话语权。
如何构建服务型的商业模式
上面讲到的三个结构性的调整――客户需求结构的调整，企业内部成本结构的调整和产业链结构的调整，将深刻地影响中国企业转型和变革的走向，而这一切为企业向服务的转型和发展提供了基本的依据。
下面来剖析一下应对这个结构性的变化，企业应该如何构建服务型的商业模式？
说起服务，很多人会将它与产品的售后服务划为等号，也就是产品的售后、安装、调试、回访，出现质量问题以后的及时处理、备品备件供应等等。售后服务是服务吗？当然是，但是它和我们要讨论的向服务转型的模式有着根本的不同。
因为如果从企业价值系统来看，售后服务不仅是一个独立的服务品种，它还是产品的一部分，因为客户付出一定金钱，他购买的是产品的功能。但是从根本上讲，客户的期望是在一定金额下的购买的产品功能能够在一定的时效期内获得连续的使用，也就是客户购买的是一定金钱下一定时效期内的产品的可用性。可用性和可靠性是两个不同的概念，可靠性指的是无故障的时间，可用性指的是如果出现了故障，有没有好的服务或者备份方案，使得故障可以尽快地被克服。客户在意的是整体可用的时间。
一家专注质量的企业，会在提高产品可靠性、进而可用性方面花大工夫，真正好的产品，真正的具有高质量的产品，会降低对售后服务的依赖。这里以海尔作一个例子，海尔前些年在推进售后服务方面，花费了巨大的心血，他承诺客户一旦有产品质量问题，海尔的服务人员会尽快上门服务，而且进门会带鞋套，带白手套，不会抽客户的烟，也不会喝客户的水，服务完以后请客户写下服务反馈记录，作为服务质量反馈的一部分。
这样的服务的承诺和服务态度的确让人感动，可是问题在于哪一个客户愿意他的产品出问题呢？即便提供这么殷勤周到的及时响应和服务，这是客户希望见到的吗？显然不是。我宁愿购买了海尔产品以后，永远不见到海尔的售后人员，我也不想体会这样的高质量的服务。所以格力空调的总经理董明珠曾说，她追求的是好的产品质量，而不是好的售后服务。一个好的产品应该在产品的设计、生产阶段就保证有好的质量，而不是依赖售后服务的环节。
因此可以看到，所谓售后服务不是真正客户所需要的，因为这个环节没有给客户带来任何价值，客户花了这些钱就希望能够得到一个好的产品的可用性，而不是这些频繁的造访和服务，从价值工程来看，售后服务不是真正意义上的服务。
那什么是真正意义上的服务呢？真正的服务要为客户带来价值，这种价值如果细看起来，它将作用于客户的价值链。还是以海尔空调为例，如果设想一下，海尔空调如果提供以下的增值服务，你是否愿意为之付费。
如果我们重新定义空调所处的行业，从过去单纯的制冷设备，我们换一个角度思考空调行业，空调行业可以定义为是帮助客户管理空气环境的。
如果海尔空调所带的传感器能够敏锐地捕捉到室内的温度、湿度，乃至于像粉尘、有毒有害气体等含量的话，你愿意为此多付费吗？甚至这些信息可以通过无线网络传到互联网上，为你形成家庭、办公或居居室内的空气分析报告，并且与周边的住户或小区进行相应对比，进而为你提供一个完善的改善空气质量和居住环境的建议。甚至建议你在不同的季节，该如何开闭门窗，使用什么样的加湿器改变湿度，甚至结合家里的人口、年龄结构，给出其他的更加个性化的建议，你会为此多付费吗？如果是我我会的，原因是海尔空调已经超出了制冷或通风本身的功能，它已经为我的居家环境和居家环境的改善带来了更多的价值。
如果为这样的价值改变，我一个月为它多付20乃至50块钱，一年多付200到600块钱，我认为是值得的。试想一下，一部空调现在就是一两千块钱的价格，如果因为这样的增值服务能带来长期服务的收入，对海尔这样的公司，对海尔这样拥有大规模客户数量的公司意味着什么呢？
在工业领域，这样的机会更是比比皆是，尤其在当今国家倡导的节能环保、绿色减排领域，各个工业企业使用的工业设备、装置，在过去二、三十年的采购和建设阶段，很少考虑到节能减排的要求。那么所有这些设备提供商，如果这时能够帮助客户进行节能减排的改造，从而使客户的装置的能耗使用降低，使电费大量减少，甚至利用循环经济的技术和手段帮助客户进行能源的再使用，或者降低污染物的排放，你认为客户会为此多付费吗？答案一定是的，不仅如此，甚至可以跟客户建立新的业务合作模式，通过节能降耗的收益的分享与客户建立合同能源管理的方式，如果将此业务扩大到整个社会的范畴，在新建城市、新建小区、新建楼宇方面广泛地使用这些新的业务模式。这种服务就被称为增值服务，因为它帮助客户在他们的价值链里面获得了增值，带来了收益。
最高级的服务方式是那种外包型的专业服务，它同样作用于客户的价值链，甚至价值体系。它将客户不够擅长的价值链中的某些环节提取出来，通过外包的方式为客户提供相应的服务，因为一个外包业务提供商，通过它的专业能力和规模化运营，可以大大地降低运营成本。同时因为聚焦于专业领域，可以使得专业技能高度地提升，从而为客户提供更加高效和高质量的服务。
还是以海尔为例，如果海尔继续在民用乃至工业空调里面生根的话，它完全可以进入各个城市的公共设施的公共通风以及制冷设施的运营管理环节中。
比如大型超市、地铁等公共区域的空调通风等市政管理，如果海尔在各地投放这样的运营中心，将自己在空气质量管理方面的经验进一步提升，通过专业队伍为这些场所提供专业服务，当地的企业或者政府愿意付费吗？我认为是有可能的。而且这样的运营模式为海尔这样的公司带来了非常稳定和持续的现金流。专业和聚焦也会使得它的竞争能力远远大于其他同行，并且使得运营成本大为降低。
随着专业化分工的发展，尤其是前面谈到的各个企业内在的成本结构调整的巨大需求，将会涌现越来越多的外包服务的提供者。而且每一个企业都会思考在自己的专业领域能否为其他同行也提供自己最为专业的服务，将自己最擅长的专业技能转化为外包方案获得另外一块额外的收入。
如果中国的企业能面对增值服务领域，能够从改善客户价值链，提供增值服务，乃至提供外包服务的角度去提供这个市场的需要，去响应这个市场的需要，甚至去创造新的市场需求的话，这将是一个多么巨大的市场空间！我们将期待越来越多的卓越的公司将眼光转向这样一个空间巨大的蓝海，缔造属于自己的下一个十年的卓越。