CFO的PE必修课
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一直以来，那些名声显赫的国际DE大佬在中国的大型并购行为的确是命运多舛，因而cfo与pe打交道并不常见。甚至一些大型企业的CFO总认为，PE与我何干。
但在金融危机肆虐、中国貌似率先复苏的情况下，局面正在改变，CFO越来越多地牵手卷土重来的PE，也开始意识到DE不再是手持大把钞票的“野蛮人”，而是扮演“资源融合者”的成长。
学会如何与PE打交道，融到更多资金，充分利用PE的资源，从而帮助企业进一步优化与升级，已成为CFO的必修课。
变化进行时
过往，CFO与DE牵手并不多，与PE在中国的投资风格息息相关。那些在并购市场翻手为云、覆手为雨的PE大鳄们在中国市场上更多地选择了“等待”。
总部位于美国、掌管超过300亿美元基金的一家PE机构人士说：“中国并购市场刚刚发展起来”，他们选择静观其变。
在博鳌论坛期间，总部位于伦敦的一家欧洲老牌PE基金中国区负责人则坦承，在进入中国将近一年的时间内。他们还没有动作。他私下里说，“三年能够做成一单就不错了。”
实际上，迄今为止，这些国际大佬在中国的并购行为一直是命运多舛。
当年TPG旗下新桥投资入股深发展，花了两年多时间。2002年9月27日，深发展就正式披露美国新桥投资集团公司作为境外战略投资者进入该行获得有关主管部门批准。但直至2004年5月双方才最终达成协议。
而凯雷徐工案在拖了3年后更是无疾而终。
2007年，美的电器(000527)通过定向增发引入高盛集团全资子公司GSCapital Partners Aurum Holdings未能通过证监会发行审核委员会的审核。
此后，高盛入主东阳光铝(600673)和福耀玻璃(600660)也都重蹈覆辙。
即使黑石(Blackstone GrouD)成功收购蓝星，也是好事多磨。2007年9月，黑石就宣布有意投资蓝星。而价格也从最初“将用不高于5亿美元换取蓝星20％到40％的股权”到最后用6亿美元拥有蓝星20％股权。
现实中，PE在中国企业界的一席之地更多局促在风险投资的小角落，所合作的都是一些网络等新经济企业，这些企业以中小企业居多，DE打交道的对象主要是企业CEO与CFO一身兼的创业家。
中国企业界整体的感觉是，野蛮人与主流的传统企业一直没多大的关系：PE与我何干?PE给人的印象，更多的是一个想从风险性企业狂捞一把的机会主义者。
从2009年1月到签署协议，贝恩资本(Bain Capital)花去了整整5个月的时间，最终被确定为国美的投资人。将获得最高不超过23.5％的国美股权。
同样5个月内，厚朴投资(Hopu Investment management Co.Ltd，以下简称“厚朴”)已经连续拿下三个大的投资案，每个投资案都是“业界瞩目”。
2009年7月6日，中国蒙牛乳业宣布，中粮集团联合厚朴将通过成立合资公司的方式，持有该公司经扩大后股本的20.03％，涉及约61.18亿港元。这是中国国内食品行业迄今最大宗的交易案。
而此前一个月，由厚朴基金牵头的投资团，一举接下了美国银行(BankofAmerica)手中的135.09亿股中国建设银行H股股份。总价高达73亿美元的此次交易，是香港开埠以来最大的一宗股票配售交易。
而厚朴首次引起市场关注，则是2009年1月末，以其为首的投资团抄底“金融危机”下的银行股，从苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland，“RBS”)手中接盘了中国银行的部分股票，整个交易涉及资金6.5亿美元。
中国传统的企业正在牵手卷土重来的野蛮人，甚至成为一种现象的开端。野蛮人似乎变成了传统企业的“成长性”伙伴。
与此相伴。CFO与DE的关系正在进入一个“更加亲密”的变化通道。
从练内功开始
从练内功开始，是一句俗话，但没有人会不同意。有DE称，99％的中国企业没交足税，很多vc／DE在进入企业之时，要花很多时间和精力去为企业完税。把该交的税交上了，这是完善财务结构的第一步。
在普华永道咨询服务合伙人叶伟奇看来，即使不需要融资，把企业的财务管理系统理顺，也是一个企业打造品牌不可或缺的步骤。如果需要融资，这项工作就更应该早点开始准备。
熟悉国内外企业情况的叶伟奇发现，“国内做尽职调查与国外很不一样。在欧美国家，公司在融资过程从项目启动到公告(deal announcement)可能只需要几周的时间。为什么这么短的时间就可以完成调查呢?难道不做尽职调查吗?不是的，那些公司在融资之前，就已经做好了充分的准备：把账做好，把结构调整好，他们甚至会自觉地出钱出力，引进专业团队和咨询机构，去规划执行这方面的工作。”叶伟奇还说，国内有些企业没有准备好，所以时间可能会很长，甚至有的连财务报表都拿不出来。
叶伟奇介绍，有些DE管理比较严格，但再严格也是通过决策和财务来管理，“他们要的指标很简单，只要我随时问你企业发生了什么，你都能准确地以数字的形式表达出来，不管是好还是不好，至少是准确的。PE投资的时候，他要看到目标公司的管理制度是非常完善和透明的，他也比较容易判断是否会投。叶伟奇还举例说：“如果现在是七月份，还在等三月份的报表，这个PE可能就接受不了”。
不过这样的情况正在变好，叶伟奇这些年接触的民营企业家对企业自身的内部管理越来越重视了。而且还有一批民营企业家已开始“练内功”。在没有融资需求的时候，就已聘用专业中介机构去协助他们。“他们知道如果不这样做。对于真正了解投资方关心的要点就没有充足的经验。”
找叶伟奇的不仅仅是企业CFO，还有一些PE。叶伟奇说，透过DE的态度，我们可以知道一个企业提高透明度及可信度是相当重要的。
关注资金的走向
所有的投资人都关心自己投进去的钱是怎么花的，PE也不例外。知道资金的流向是基础，资金的运用要有效率，这才是核心内容。
一些企业家在拿钱时总会被问到：你拿这些钱做什么用?很多人会说，用来圈地或者用来开店。高原资本董事总经理涂鸿川说：“两年前说讲故事，大家可能觉得你圈地之后还会赚钱，可是在今天，任何领域一教育领域、网游领域、快餐领域等都在不断成长。不断地去圈地，去买资源，去做广告，还能带来效益吗?”
涂鸿川说。以前资金的有效利用在国内是被完全忽略的。“我们在北京的几家公司还比较好，四家公司里没有一家需要去融资的。我们不是说把成本减低，而是原本I元钱就能买到的东西我们5毛钱买，原本销售一个月3000元。可能现在5000元。简单说，就是你跟VC见面的时候，不需要显示我现在圈了多少地，我有多大的能量，那是没有用的，很多时候没有办法变成钱。所以，首先你得证明我们的应用是非常有效的，你给我S00万美元，两三年以后我不需要你
的钱就可以赚钱。”
关注资金的流向及利用效率很重要。但引入PE不仅仅是资金的事。
叶伟奇经常接到企业家的电话，企业家问他：有几家PE要投资，怎么办?叶伟奇的回答一般先是：应该先想想你要他们怎样来帮你?要找适当的合作伙伴。
叶伟奇就提醒企业家：“先要意识到，你不是拿了钱就随便乱花，PE最怕企业光要钱，其他都不让管”。
把PE当成伙伴
向PE要什么7这个是看似很傻的话题，但往往也是最容易被CFO忽视的问题。向PE要资本是最重要的，也是最基础的目的，但PE给你提供的不仅仅是钱。
贝恩资本董事总经理黄晶生就表示，我们不仅为企业提供钱，更重要的是，我们还将为企业提供长期管理咨询。
黄晶生介绍说：“第一，我们要做受欢迎的投资人，我们有一个口号，我们是一个被邀请的客人。第二，我们一定会每个星期在公司里，从投资完以后第100天我们有一个蓝图计划，但是这个计划的内容是什么。那就因各个公司而异了，有的公司可能这个阶段主要是一个战略上的调整，有的公司可能是销售渠道的，有的公司可能是品牌的。”
贝恩投资的前身是贝恩咨询，公司有非常浓厚的管理咨询传统，“我们希望与被投资企业成为伙伴式关系。而不仅仅是提供资本。”黄晶生如是说。
集富亚洲的董事总经理周政宁也有同感，“我们会花很多精力去帮助所司改革它们的会计系统、财务系统，帮它们找到一些合作伙伴，可能是客户、供应商或者技术伙伴。去年8月的时候，我们总共跑了四次日本，每一次，都把不同的中国企业带去日本见一些可能的合作伙伴，这也是帮助它们能够在经济非常不好的时候，去开拓市场，找合作伙伴。”
当然，我们也从所投企业身上学到很多东西，周政宁如是说。
化解“非共识”
叶伟奇用“铁三角”关系来形容一个企业的CFO、DE和专业顾问之间的关系，三方都需要有较好的合作默契。矛盾是肯定有的，叶伟奇举例说：矛盾在于，大家的判断有时会有一点分歧，PE可能是觉得企业家有些时候太保守或者太不保守。
暴风影音总裁冯鑫就说：“一旦他跟你结婚了以后，他和你大部分的利益是一致的，可能上市期间有一些差异。大部分时间是希望你成功，不用想他有很多资源什么的。更重要的是双方有没有共识。”
这个共识说的就是对一个企业的行为是保守还是不保守的判断。冯鑫对此就有体会：“每个阶段你有一些新想法的时候，自己要很主动，如果他看你半天没动静可能会急。如果不能达成共识，那就无论花多大成本都要去淘通，比如你感觉他和你的观点不一致，双方都应该很努力达成这种共识。”
叶伟奇说，在极端的情况下，有些DE一开始就会需要企业保证明年和后年的利润。但这样做可能就会导致双方谈不拢。叶伟奇说，DE和企业家“一般来说是很和谐的，没有人们想象中的冲突，因为他们的利益是很一致的，企业做不大，做不好，上不了市大家都不好过。”
企业怎么才能得到PE的青睐，普华永道北京主管合伙人封和平总结说：“财务尽职调查、业务尽职调查。市场尽职调查，管理层的管理哲学、管理方法、管理思维的尽职调查都非常重要。”