员工就是一切
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美国西南航空公司创建者眼中的人本主义
美国民航业一向被看作寸土寸金之地――白热化的竞争，“价格至上”的顾客，庞大的资本支出，瞬息万变的景气循环，恼人的行业管制……这一切使得众多民航公司不得不为日益缩小的生存空间而展开你死我活的争夺。然而就是在这样的烈火硝烟中，诞生了赫伯・凯勒尔――一位令所有竞争对手嫉羡交加的商业明星。在美国战略管理协会一年一度的商业论坛上，凯勒尔接受了“战略+商务”专栏作家查克・鲁西尔的专访，以下是这次访谈的部分内容。
鲁西尔（以下略）：让我们从您的获奖开始。您在业内有一个独树一帜的说法，叫做“员工第一，顾客第二，股东第三”。您是怎样将这一理念贯彻长达二十年的？
凯勒尔（以下略）：当我开始创业时，商学院的教授们通常会提出一个问题：哪样东西对你来讲是最重要的――员工，顾客，还是股东？这个问题似乎很难回答。我的答案很简单：员工第一。如果你善待你的员工，他们会将这个力传递给顾客，而顾客的增多将最终使股东获益。
与1972年首次公开募股时相比，西南航的股价在30年间上涨了1400倍，这是否归功于您所倡导的“员工第一”的理念？
我想我们成功的关键在于――始终固守一个清晰、简单的战略思想，这个思想已经得到了公司全体员工的认可并融入其日常行为之中。我们所有的管理制度都是基于这个战略思想建立起来的。
作为管理者，我告诉员工，有三样东西是我们特别在意的：业内最低的价格――当然要保证收回成本；最好的客户服务――这是企业价值的关键；此外还有一样最为重要的因素――企业文化，也可称之为软因素。之所以说它重要，是因为精神因素是最不易被竞争对手复制和模仿的。机器、设备......一切有形的生产要素，你的竞争对手可以花钱买下来，但他们买不走你的文化。所以企业文化是我们强大的根本。
我们不否认企业文化的重要性。但就有形因素而言，是什么构成了西南航在运营成本方面的核心竞争力呢？
与竞争对手在成本方面拉开差距对我们具有战略意义。自创业之初我们就将自己定位为一家低成本运作的公司，无论发展得好与不好。我们要让更多的人感受飞行带来的好处，因此对于我们的价格策略来说，有没有竞争都一样。你也可以这样讲，我们是民航运输业的一个“另类”。当我们的经营业绩较为理想，譬如说在一个较长的阶段内维持了70-75%的载客率，我们仍维持原有价位不变，与此同时增加班次和座位数。所以，对于具备这样战略定位的企业而言，创造并维持低成本乃是自然的选择。
保持低成本的方式有很多――激励你的雇员，提升他们的心智和生产效率，让他们感到他们正在从事的工作是重要和有意义的，令他们享受工作的时光。如果你把西南航给予员工的福利――工资、分红、401(k)养老计划、认股权等全部加在一起，你会发现西南航的员工是整个民航运输业最富有的员工。我们的一位资深飞行员，前不久刚从公司退下来，他的帐户累计分红已达到八百万美元――当然，要获得这样的待遇，你就要努力提升工作品质。
生活化管理
几乎所有美国本土的大航空公司都在试图效仿你的经营模式，但鲜有成功者。这其中的奥妙何在？如果从低成本运营模式来看，这似乎并不是一个难以效仿的模式。
事实上有相当多的航空公司曾信誓旦旦地表示，要做一家和我们同样出色的低成本运营商。问题只有一个：它们的运营成本过高。没有人阻止你进行模仿，但我不得不说――这种模仿将使你很难摆脱破产的命运。
问题出在前面谈到的软因素，即企业文化方面的因素，它是不能被复制的。有一个例子可以说明人的因素在一个公司成功历程中所起的作用。在奥克兰航运市场，曾经有一家联合短途航空公司试图效仿我们。他们拥有多种我们不具备的优势，比方说，他们有头等舱，提供给那些只对头等舱感兴趣的高端顾客；他们制定了覆盖全球的多班次飞行计划；斥资2500――3000万美元进行广告宣传等等。但他们最终撤出了奥克兰。与此同时，在我的办公室里收到了近千封来自各地的信件，信中说“赫伯，我试过他们的服务，但我还是喜欢你这里的员工，这就是我决定回来的理由。”――永远不要怀疑，在一个服务至上的行业里，人和他们的态度的巨大价值。
回到刚才您提到的软因素――那些竞争对手无法购买的资产。您是怎样做到这一点的？
在我们公司里有一个例行的日子，称为“公司日”。那一天很多世界各地的企业经理会过来，他们总是问到我们是如何选聘并培训员工的，像这一类的事经常成为他们感兴趣的话题。我们的回答是：“好好对待你的员工，他们也会好好待你。”这样的回答让他们很沮丧，因为它太过简单了。
从另一个角度讲，也许并不简单，甚至相当困难。
不错，这就像每天重复一项工作，将无数镶嵌有图案的碎片拼合成一幅光艳夺目的作品。要想完成这样一件工作，心的感悟是至关重要的――光会用脑是远远不够的，因为这不是一个刻板的程序所能做到的。与你作为管理者坐下来说“嘿，沟通非常重要。接下来的六个月我们要认真沟通，然后进入关键步骤”相比，真正的管理艺术在于员工之间、员工与管理者之间持续不断的沟通和交流。它必须成为整个企业文化的有机的组成部分，它必须成为你用心去做的一件产品。
这里我用一个例子来说明为什么这样做是有效的。记得民航业宣布解除管制的那段日子，我同GSD&M――我们极富创意的广告公司的伙伴们在一起，大家讨论公司的形象推广方案。我记得他们说“嘿，现在解除了管制，班机可以飞到世界任何一个角落――到底什么是西南航空的与众不同之处？”我说“我们的员工与众不同”。从那以后诞生了蓬蓬勃勃的“西南航文化”运动。现在想起来，当时那样讲要冒很大的风险，因为我们注定要通过电视、广播、报纸向全世界传达一个理念：我们的员工与众不同。他们卓尔不群，对顾客始终如一地关怀。这样的一场运动进行了七年之久。在这个过程中我们从未接到过顾客的来信――“你那样说不对，你的员工并无特别之处”。这使我确信他们是好样的。
这是否就是西南航的乘务人员有时会情不自禁歌唱的原因？
西南航的乘务人员歌唱是因为他们想要这样做。我们从不人为制定一些制度训练员工唱歌或讲笑话的能力。我们会告诉员工“如果那是你想做的，是自然的行为，尽管去做好了”。对于那些让员工脱离其本来面目的做法，我们尽可能地避免――如果唱歌令你兴奋，让你感觉出众，为什么不去做呢？我们对员工讲，“你无须戴着面具上班，你无须向机器人那样束缚自己。发挥自己的天性，展现真实的自我。”记得罗伯特・弗斯特曾说，“如果人的思想因为工作的缘故而不得不由活跃转为抑制，这难道不值得羞愧吗？”这是因为人们感到自己的本性被工作场所的繁文缛节压制的缘故。
在你的公司使命宣言中提到作为一个紧密合作的团队应具备的谦逊态度。考虑到西南航这些年来取得的巨大成就，您认为她符合上述原则吗？
当然，千真万确。我在不同场合多次告诫员工，当我们不断发展壮大直至取得辉煌成就，我们的首要和潜在的敌人也由竞争对手变成了我们自己。过于自信，骄傲自满，认为世界就在我们的掌握之中，忽视竞争对手的存在，无论老对手或是新对手，都是走向失败的导火索。在我看来，无论事业达到何种阶段，永葆谦逊的态度将有助一个人客观冷静地认识自己，关注周遭世界而不是仅仅将目光聚集在自己身上，同时对环境的变化保持积极的回应。数年前一位业界的投资商告诉我说，“西南航的员工是我所见过的最谦虚，最有组织纪律性的员工”。我回答说，“这两者并行不悖，是和谐的整体”。
它们何以成为一个整体的？
事实上，只有当你保持一种谦逊的、开放的态度时，你才能实现完美的自律。谦虚孕育开放的心胸和宽广的视野――事实上我们所做的就是建立一种大家都能理解并遵循的企业文化。这样的态度和立场使得事情简单化，加速了决策的贯彻执行。当一个议题被提出时，我们从不拖延，说什么“需要两年半的时间进行研究”这样无用的话。如果不好，我们直截了当地说，“西南航不考虑。也许其他人会做，但我们不做。”这极大地简化了公司的运营，保证了决策的效率。
例如，我们收购了莫瑞斯航空公司。这家公司仅拥有14-16架飞机。相比之下，我们的规模要庞大得多。当我们来到他们位于盐湖城的总部时，我告诉我们的员工，要管住自己的嘴巴。你可以提问题，但是你不可以发表演讲。你没有资格指导别人如何做。为什么这么说？因为你是站在一个学习的立场上。应该让莫瑞斯的员工告诉我们应该如何做。他们是年轻、新鲜、更少束缚的一群。让他们把好点子传授给我们――作为结果，我们收获了很多出色的建议。这是谦逊的功劳。
成长和改变
你的员工队伍从创业初期的几个人发展到现今的34000多人。你认为这种成长在多大程度上影响了你的管理风格？
说实在的，我认为没有什么影响。你的方法有所调整，但基本思想没有变化。不论我们发展到何种程度，我们“以人为本“的经营观将不会改变。很多人不断跟我们讲，“等一等，等到员工数量达到一千，五千，一万......然后谋求改变――似乎从相对人性化的阶段过渡到一个纯粹的管理阶段有一个明显的界线。然而从管理人的角度来说，这个界线并不存在。让人们乐于从事自己的工作，让他们以自己的工作为荣，让他们退休后可以自豪地跟孙子孙女们讲，西南航给予了他们充分发展的职业生涯，这一点单凭个人的努力难以达到――无论你的员工数达到五千，一万五，或是三万五，这个方式始终有效。
有一件事是我们始终强调的，那就是我们将人视作完整的个体，而不仅仅是一个劳动者。任何时候遇到值得庆贺的事，比如喜获贵子，西南航会在你身边；当遭遇令人难过的事情，比如失去了一位亲人，西南航会在你身边；当你感冒发烧或是得了严重的疾病，西南航会在你身边。还是那句话，我们将人看作完整意义上的人，而不是朝九晚五的动物。
航空运输业这些年来发生了巨大的变化，这些变化可能会对您长期奉行的战略遭成冲击，譬如说，在你们提供的服务中包括了远距离跨州航班。这是否影响了您战略思想的连贯性？
当然没有。事实上这是一种有趣的尝试。比之学究式地主观臆测人们需要些什么，我更相信经验的力量。在我们决定做远途飞行时，即使是我们自己的员工也会建议说，“嗨，该为顾客提供正餐了吧”。像这样的建议可以塞满一箩筐。我说“我也不清楚，先飞起来再说吧”。好，现在我们有希望从纳什维尔飞到洛杉矶的乘客，来回程只花不到1200美元，节省下来的钱足可以在Chasen’s美餐一顿。不仅如此，由于省略了中转站，乘客节省了两小时的宝贵时间。类似这样的情形，你认为他们会在乎一顿正餐吗？
关于这个例子还有一点需提到，这也是我们这些年来一直倡导的，那就是：“准备-射击-瞄准”三部曲。看来似乎不合常理，但你知道，在我们这样一个资产以超过500英里/小时的速度飞行的行业，你没有太多时间进行瞄准和定位。当你投入大量精力进行这样的定位时，你的对手已经走在了前面。因此我的做法是：马上实行，有问题事后修正。
今天的人们形容您是一位“贯穿一生的战略家”。这不免令人猜测，您是否具备旁人没有的俯瞰全局的能力？譬如，三十五年前您是否就已写下这样的话：“我们要成为一家规模最大、成本最低的航空公司”？
哪里，没有的事。我们没有写过这样的话，因为当你写下什么目标的时候，你已经限制了自己的发展性。这也就是为什么我们没有使用诸如“授权”“全面质量”等在我看来有些滑稽的字眼的原因。每次当你使用一些生硬的术语去跟人家沟通的时候，你期待着别人头脑里建立起同样的架构，而事实上常常不能如愿。我们不去给事物贴上标签是因为这是阻碍思考的罪魁祸首。
事实上，三十五年前我们谈到了德克萨斯航运公司，它成为了我们的网中鱼。当时布拉尼夫在大城市建立了垄断地位，德克萨斯则垄断了中小城市的民航业务。与此同时，无论是布拉尼夫还是德克萨斯，都维持着惊人的高价位。之所以如此，是因为那时的短途客运业务是作为长途客运的附属品而存在的，那些需要短途旅行的乘客被彻底忽视了。换言之，那些从圣安东尼奥到达拉斯的航线是按照目的地为西雅图或巴黎的航线设计的。这个事实意味着某种机会的存在――提供更高品质的客运服务，同时收取低廉的运费。
尽管许多公司通行着制定远期规划的做法，但在我们这里，它遭到了彻底的否定。当整个民航业盛行目标规划时，一位分析师找到我说，“赫伯，我知道你不会做计划”。我告诉他我们有这个行业最不同凡响的计划――用心做事，“做事”就是我们的计划。如果把我们的做法跟“战略规划”这四个字联系在一起，那么我可以把它定义为：认识我们的本质――重复这一步骤。
董事会和CEO
我们可否跳出民航业，谈一谈跨行业的一些话题，譬如CEO？您认为在过去的二十年中，CEO的角色发生了怎样的变化？对于这个职位将来的发展，您是如何看的？
在过去的二十年间，CEO的变化是显而易见的。我不想评价这个变化好或不好，但它的确存在，并且十分显著。无论他们是否愿意，如今那些大企业的CEO都成了万众注目的焦点。作为一个CEO，你必须拥有应对媒体的技巧和当众演说的能力。这和以前不一样。
另一点要说明的是，随着公司规模不断扩大，我们对行规、法律的重视程度超过了以往任何一个时期。与此相对应的是，我们与政府机构打交道的机会也大大增加。当你遵守行业规范时，你用来和各级政府机构（市、州、国家）打交道的时间预计占到你所有经营时间的5%。但如果你忽视法律规范，你就要准备花60%的时间与政府交涉。这反映了商业环境的改变――制度规范的重要性大大提高了。你需要学习如何去适应，这就是活生生的现实。
那么董事会呢？CEO与董事会应该维系一种什么样的联系？随着监管体制的改变，Sarbanes-Oxley法案（SOA）的颁布，这种联系将如何改变？
我想这不成其为问题。如果你经营良好，如果你未曾想过欺瞒投资者，如果你的决策是建立在对自身赢利能力的清晰把握和管理体制透明的基础上，那么相对你正在从事的业务来说，无论SOA抑或纽交所的制度都不过是九牛一毛。固然你会支付一定的时间和财力去适应，但对你做好企业来说，这没什么大不了的。
培训管理人员
你在德州大学建立了以自己名字命名的管理培训中心，当初是怎么考虑的？
无论对德州还是整个国家，我认为这个举措对于维持我国的企业家精神很有意义。当企业发展壮大，机构日趋复杂，有一种倾向会逐渐显露，那就是陷入崇尚细节，等级主义和官僚作风的泥沼中不能自拔。为了避免这类情形，我们始终推崇一种自由活泼的企业家精神并希望将其发扬光大，即使在今天我们已经拥有了如此的规模和业绩，这种情结依然故我。我认为，正是这样一种精神造就了越来越多的就业岗位。这种精神源自小企业，而非臃肿庞大的公司。
你对商学院的发展有什么建议？
总的来讲，现在的商学院较之三十年前要好得多，至少在美国是这样。我们的商学院已经把企业家素质的培养作为教学的核心，并以此激发出创造的活力。培训的重点集中在怎样与雇员相处以及怎样营造良好的互动方面。客户服务在教学计划中占了相当大的比例，无论理论或实务方面。教师们已经从“唯金融分析论”的模式中摆脱出来。在我看来，这是塑造全能CEO的关键。
最后请您给那些希望像您一样成功的年轻CEO们一些建议。
首先，明确地区分重要的和无关紧要的事务，不要被官僚作风和等级主义拖了后腿。培养“结果导向”型风格，注重目标的价值。管理要简洁实用，要让公司的每一个人了解企业的价值观和战略目标，让他们从内心深处体会到归属感。我记不清是卡尔文・柯立芝还是比安卡・贾格斯说过，“公司的实质是经营”。而我们更愿意说的是――公司的实质是人。
1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。“9.11事件”使美国航空业遭受了沉重打击，航空公司收入锐减，但美国西南航空公司仍保持着盈利记录。2001年第四季度，西南航空毛利润为2.46亿美元，净利润6350 万美元。
在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，期间股票投资者的最佳总回报超过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。目前西南航空公司是全美第四大航空公司，公司营业收入达到56亿美元，利润6.25亿美元，拥有雇员34000人。公司主席凯勒尔被美国商业周刊称作神话缔造者，被战略管理协会授予“终身成就奖”。