招工困境何时了
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案例
天宇公司合肥基地是天宇集团的子公司，2011年年中投产，目前拥有1600人左右。集团在江浙一带还有5家生产基地，均从事太阳能电池片上下游生产的工序，集团公司基本构成了整个太阳能电池片生产的完整产业链。集团公司拥有2万人左右，为上市公司。
“目前一线员工的招聘进度得放缓，要让车间始终保持缺员状态”合肥基地的总经理钱新不无担心地对人力资源部经理李智慧如是说。
“我们就按每条线88人的配置给车间招人，目前15条线共1320人左右，年初每周入职100人的计划暂时可以放缓。”钱总又着重强调了一下。
李经理非常清楚，2011年光伏寒冬乍暖还寒，随着2012年春夏的来临，光伏行业似乎也没有回到2010年的疯狂时代。现在车间天天催着要人，但是老总这边过不了关，她跟钱总解释说：“现在车间老员工流失得厉害，年后新开的这几条生产线，虽说招了近400名新员工，但是老带新，老车间又出现人员缺失。”
“这种情况我都知道，外界环境变化太快，人招进来容易，一旦没有订单，人怎么办？”钱总今天似乎有些耐心地解释道。
“钱总，情况我了解了，我再去找生产部沟通一下，力求在目前资源紧张的情况下，解决人员缺失的问题。”李经理很理解地向上级承诺。
天宇集团合肥基地是2010年年底，光伏行业顶峰的时期，作为重点招商引资的企业落户合肥的。一期投资21亿，占地600亩，计划投资50条太阳能电池片生产线。虽在2011年5月建成并逆势投产，但只开到10条生产线，形势之差，可窥一斑。李经理对这位50岁的女强人上司钱总的性格已知一二，鉴于此，自知再找领导帮生产线要人，等于自讨没趣，索性去和生产部沟通，寻找其他的解决办法。
李经理心里有自己的盘算，生产部天天电话、邮件催着补缺，甚至在没有生产规划的情况下，也在周会上提出来让人力资源部做个招工进度计划。但是这些邮件基本都没有抄送给钱总。李经理明白，生产部既想要人，又不愿意承担找钱总要人的责任。正寻思着，就到了生产部经理办公室的门前。
“人力资源部招的人到了多少，完不成KPI他们负得了责任吗？”李经理还没到门口就迎上生产部经理毛大威对几位主管吼着说，迎面撞上，她不免有些尴尬。
毛经理摆手示意几位主管会议先到这里结束，拉了板凳请李经理坐下。
“现在既要继续开生产线，又没人员支持，你李大经理可是我救命的稻草啊！”毛经理眉头紧锁，调侃地说。
李经理见毛经理，双眼凹陷，带点血丝，可能是又急又熬夜的。生产线上24小时昼夜不停，上面催着KPI指标，下面不断地提出要求人员支持，看来他这位经理在这非常时期也不好当啊。
“你的情况我们都了解，现在我们是一根绳上的蚂蚱，想想解决问题的办法吧。”李经理赶紧“统一战线”。
“上面现在就盯着我们的标准配置88人，可实际上我们部门的员工缺勤率在4％-5％左右，每天三班倒算下来也有不下60人缺勤：另外，其他配套部门就见我们部门人多，借调了12名出去，你们部门不也借了我们一个高材生去帮忙嘛。”毛经理说着，拿出了一张表给李经理看，上面注明了88人的标配经过缺勤、借调、预离职后实际还剩下多少人出勤的情况。
李经理看到这个单子：“这个表做得不错，我看这样，把这个表E-mall给我，抄送给钱总，也好让领导了解一下实际情况。另外，公司现在让产线上‘保持适度缺员’快成招聘基本方针了，我今天来，是想找你看看有没有其他解决问题的途径。”
“那你的意思是？”毛经理很精明，立刻从刚才的思维中跳出来。
李经理补充道：“资源有限，创意无限，一方面我们人力资源部这边准确及时弥补当前流失人员，另外我们将原计划的五天入职培训精简到三天，当然最重要的，当前非常时期，改变一下排班方式，加加班，只能让我们的员工辛苦一下，这也是暂时的，我们一起做好宣传工作。”
毛经理自知也没有更好的办法，便把思路主要放在排班方式改变上。后来两人观点一致，改变排班方式，详细探讨。
忙的时候时间总过得很快，很快就到了中午，两人深思熟虑讨论之后，有了初步的方案，一起向食堂走去。
李经理从食堂回来就直奔办公室，正好迎面撞上自己的下属——招聘主管王新华，见其满头大汗，就知刚公出回来。
“经理，现在人员需求界定得如何？上午和安徽联合职业技术学院的就业办沟通上了，说他们今年6月下旬可以给我们输入一批学生，但要求在5月底，最迟6月初我们确定下需求人数。”王新华连珠炮似的说着自己上午的沟通成果，希望经理能给自己一些支持，也好让自己无忧无虑地冲锋陷阵。
2011年年中，公司招选了3000人，因为光伏危机，实际录用2000人左右，有1000人都是签了实习协议准备7月来公司实习的学生，可公司没法履约，只能婉拒，深更半夜都有学生家长电话过来质问，更别提那些从全国名牌大学招来的“管理培训生”了。因为这个“前科”，王主管现在招聘、开发渠道都十分谨慎，不是确定下来的需求，绝不敢随便承诺学校就业办。但他又十分矛盾，公司人员需求有时候来得非常突然，这个星期要100人，下个星期就得到岗，解释也没用，所以总是得小心应对。正因为上面这些疑虑，才有王主管如此这般。
李经理见自己这位爱将有些劳累，就关心道：“你吃饭了没，赶紧去先洗个手，吃了饭我们再详细讨论。”
李经理心里犯难，生产部急催着要人，总经理那边硬压着不放，下属又急需她的支持，面对天宇公司眼下的窘境，作为HR经理李智慧该如何应对呢？下面邀请两位人力资源管理领域的专家进行评析并给出建议。
案例评析
组织非确定性人力需求应对策略 管忠发
忙时不敢大量招，闲时不敢随意裁
这一案例主要讲述了天宇公司在组织人力资源管理实践中遇到的非确定性人力需求的应对困局。事实上，在当今的中国，受宏观经济层面的影响，很多行业和企业都可能遇到这样的困难。尤以像案例中描述的天宇公司这样以订单驱动生存的劳动密集型行业和企业，由于这类企业的业务受大环境及季节等因素的影响而时常呈现出不规则性和波动性。如果按照业务高峰阶段的需求标准配置人力，虽然可以解决人力的问题，但会大大加重企业的用工成本和风险，特别是在淡季会面临人员大量冗余的关键矛盾，不仅处理起来会相当棘手，而且极易引发劳资纠纷和矛盾，发生企业因裁员或变相裁员的赔偿风险。如果按照业务一般阶段的需求配置人力，则可能在业务高峰期难以及时满足组织的突发性紧急人力需求，影响业务的正常完成。总之，非确定性人力需求的问题可以概括为：忙时不敢大量招，闲时不敢随意裁。
四招破解招聘困局
面对这一困局，人力资源管理部门应该主动承担服务和服从于业务需要的组织角色，针对这一特定的业务特点，从组织战略层面的高度进行综合分析、判断和选择招聘策略和渠道，破解这一难题，最终实现组织用工风险尽可能小、业务受人力的影响程度尽可能小的目的。
结合案例，天宇公司在人力资源管理实践中可从如下方面着手解决这一招聘困局。
第一，人力资源部应做好人力统筹和规划工作，特别是在业务不规则的情况下，要建立动态的人力资源管理理念。针对企业不规则的业务需求，人力资源部门应会同营销、生产等部门摸清企业人力需求的大致规律。同时在实际操作中采取稳定且相对保守的基本人力配置，并根据业务量动态调整。即在对各岗位，特别是在对一线岗位的配置与实际需求的匹配情况进行分析的基础上，设定一个保守的人力计划，并将企业实际人力稳定在这一规模，以满足组织的日常业务需要；然后根据实际情况动态调整，业务量偏少时，则在有员工离职后暂时不新增员工以实现人力的自然减少，业务量大时则加大招聘力度予以补充。这种人力管理思维应该始终在企业人事管理中体现，以尽可能实现企业人力和业务需求的匹配和衔接。
第二，人力资源部门应做好政策宣传和与需求部门的密切沟通工作，同时在不影响工作的前提下，牵头对一些管理制度和考核指标做适当调整，以公司层面的角度解决问题，努力使人力资源部门的工作得到需求部门的理解和配合。回到案例中，这一点天宇公司的人事负责人李经理做得相当不到位。作为人力资源部门的负责人，在企业的业务呈现出不规则性特征时，应及时地评估情况和影响，与需求部门沟通、协调解决方案，并向公司高层汇报请示，拿出有效的应对办法，并以公司的名义进行政策和说明，而不是像案例中那样在决策层和需求层之间疲于应付。在案例中，之所以人事部李经理和生产部毛经理在招聘工作上认识相差甚远，其实说到底还是狭隘的部门主义作怪，即仅出于本部门当前工作需要的判断，并没有工作大局观。而在企业解决这一困局时，人力资源部门首要的任务就是促使各部门统一认识和思想，相互配合，明确一致的行动目标，共同应对新的人事问题。
第三，最大程度地调动和利用组织人力资源，实现人岗动态化管理。特别是对一线员工，要打破部门进行整合利用，根据业务需求安排工作岗位，多培养一岗多能型员工，使组织的人力效能优势体现出来，实现尽量少招人的目标。比如公司两个车间，在某个车间业务量大而另一个车间业务量少的情况下，可安排临时转岗援助。
第四，充分利用社会人力资源，以临时工的用工形式解决组织突发性的紧急人力需求问题，降低企业用工风险。这里可考虑的方式还是比较多的，比如：企业可以自招临时工补充，吸引本地闲散的人员打临工，即签订劳务合同，采取灵活工作灵活结薪的方式；企业可以有计划地和大中专学校接洽，安排学生在旺季顶岗实习；企业也可以与劳务派遣公司合作，用劳动派遣工满足企业的应急需求：企业还可以与其他业务不规则类企业组成用工伙伴，根据需要相互派遣用工管理，以保证员工收入，稳定员工队伍。
总而言之，非确定性人力需求是劳动密集型中小企业在发展中遭遇的一个难题，企业在应对时，必须始终把需求和业务结合起来，注重员工的利益，从企业和员工双赢的角度稳定骨干员工，采取适合自身情况的用工方式及时解决用工矛盾。
案例评析
改变自己，努力降低不确定性 姜洪武
皮鞋的由来
曾经看到这样一个故事：从前有位国王外出，路面的碎石刺破了他的脚。回到王宫，他下令将所有道路都铺上一层牛皮。但即使杀尽所有的牛，也张罗不到足够的皮革，大家都一筹莫展，一位聪明的仆人向国王建言：“您何不用两片牛皮包住您的脚呢？”国王顿悟，改变初衷采纳了这个建议，这就是皮鞋的由来。
这个故事说明，我们可能改变不了世界，但总可以改变自己！
危机不断，什么欧债、什么美国双反……这些外部因素企业很难左右，投资也投了，战略转型也不是一朝一夕的事情，况且要发展，首先要活下去，目前这个坎儿是非过不可！
不确定感的来源与消除
但这个坎儿究竟该怎么过呢？透过案例，发现其中各个关键主体，无论是总经理、生产部经理、人力资源部经理，还是招聘主管，都有一种深深的不确定感。大家都觉得自己弱势，关键在于内部的运营规则缺失，企业文化存在不明确之处，大家无法感到自己在工作的过程中受到了规则和文化的保护，总是有一种不确定感。
解决问题的出路在于尽可能消除或者弱化这种不确定感。
总经理的不确定感来自于“外界环境变化太快，人招进来容易，一旦没有订单，人怎么办”，解决的办法在于推动营销部门加强订单预测。一般情况下，如果外部环境变化快，营销部门不愿意进行订单预测，因为一旦实际和预测相差较大，导致产品销售不出去，营销部门压力很大。鉴于此，一方面公司要向他们提供更为精细的订单预测的工具和方法，另一方面公司对订单预测的误差需要提高容忍度。
生产部经理的不确定感来自于“既想要人，又不愿意承担找钱总要人的责任”，本质上是由于总经理的判断和现实状况出现了偏差，这种偏差导致总经理观点的主观性增加，主观性带来的就是不确定性。生产部经理要努力弱化总经理的这种不确定感，关键措施是把人员的使用状况用更加清晰、更加准确、更加及时的方式传递给管理层，使大家的判断有一个相对一致的基础，并在此基础上寻找答案。
人力资源部经理的不确定感来自于人力资源需求的不确定，总经理的想法要理解，生产部经理的困难要体谅，但究竟未来一段时间的人力资源实际需求是多少呢？其实职能管理是服务于业务管理的，只要总经理和生产部经理的不确定感能得到弱化，人力资源资源部经理的不确定感也就迎刃而解了。具体方法是基于订单预测下的生产规划和生产人员现状，进行生产人员的需求预测。
从灵魂深处、文化角度彻底消除不确定感
上述从不同角度提出了帮助三位主要管理者消除他们不确定感的方式。但细细研读本案例，我们很容易发现，该企业在管理理念上有个共性问题，那就是：用KPI考核代替管理！
“人力资源部招的人到了多少，完不成KPI他们负得了责任吗？”
“生产线上24小时昼夜不停，上面催着KPI指标，下面不断地提出要求人员支持，看来他这位经理在这非常时期也不好当啊。”
以上这两句话的潜台词是：指标我下给了你，至于怎么完成是你自己想办法的事情。此乃大忌，我们不否认绩效考核的重要性，但是我们反对用绩效考核代替绩效管理。
众所周知，绩效管理是包括绩效目标制定、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效反馈与应用等四个环节的循环，绩效考核只是这四个环节中的一个节点而已。只有形成良性的绩效管理循环，企业的发展才能够持续改善。单纯的KPI考核很容易导致考核者与被考核者的情绪对立，这种带有承包性质的为了完成目标而进行的考核，不利于大家去呈现现状，共同探讨解决问题的方式。
因此，要消除他们的不确定感，就要从灵魂深处、从文化角度进行突破。
其实，我们很容易发现，一旦思想根源挖掘深刻，工作方式方法得当，企业内部的不确定感能大幅下降。思想理顺了，心态稳了，还是有很多办法解决目前人力资源不足的问题的，资源有限，创意无限，人力资源部经理和生产部经理最终在入职方式和排班方式上不也找到了一致的解决方案了吗？
笔者一直坚持的一个信念是，改变不了大环境，就要学会营造小环境，做自己力所能及的事情。美国、欧洲的事情我们实在管不了，合肥生产基地这一亩三分地，我们还是能够采取一些办法的。
立刻行动，你不能决定太阳几点升起，但可以决定自己几点起床。