电网企业构建业财联动的成本定额管理模式研究
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摘要：为应对经济增长放缓，电网企业着力开展降本增效工作。构建标准定额，实施成本领先战略，实现业财联动，是电网企业成本管理的主要方向。本文主要研究电网企业业财联动的成本定额管理模式，剖析目前成本管理现状和存在的问题，对基于成本标准优化的成本定额制定过程及方法进行介绍，深入分析成本定额的特点、优势及应用价值，并对完善成本定额体系提出了建议。
关键词：电网企业 成本管理 标准成本 成本定额 业财联动
受经济环境及经营特点影响，近些年电网企业的发展遇到了难题。从收入端来看，经济增长速度放缓，用电需求下降，售电量增速下滑；另外电价方面也受到国家严格管制，导致收入增长困难。从购电端来看，上网电价由于煤油等燃料价格等因素推动持续上升，造成购电成本加大。电网的盈利空间受两头挤压，经营压力日益增大，迫切要求其改善成本管理，采用成本领先战略。
外部环境对电网企业的成本管理将产生重大影响。因此，为向成本管理要效益，并解决财务管理工作的困惑，电网企业需要研究构建业财联动的成本定额管理模式。本文拟结合A供电局的成本定额实例，对成本定额管理模式进行研究分析，为电网企业建立大成本范围的标准成本体系提供参考。
一、标准成本及成本定额理论
标准成本管理源于美国，是一种将成本计算和成本控制相结合，包括制定标准成本，计算和分析成本差异，以及处理成本差异三个环节所组成的完整系统。主要是以已经制定好的标准成本为标杆，通过成本分析及时发现差异，然后寻找造成成本差异的原因，采取有效的措施，实现成本管理的过程控制。
成本定额法是为了及时核算和监督实际生产费用和产品成本脱离定额的差异，加强定额管理和成本控制而采用的一种产品成本计算的辅助方法。在成本反映控制上，成本定额法不仅能进行事后成本控制，而是包含了事前、事中、事后的全过程控制和管理，从而及时、有效的促进生产耗费的节约以及产品成本的降低。采用定额法，必须先制订单位产品的消耗定额、费用定额，并据以制订单位产品的定额成本。
二、A供电局成本管理现状
以A供电局（以下简称“A供电局”）是某省级电网公司下属的特大型供电企业，拥有丰富的业务资源和具备相当的业务规模，也是某省级电网公司最大的利润贡献中心之一。长期以来A供电局狠抓成本管理，积累了较丰富的预算管理和成本管控经验。
（一）建立较为完整的预算管理组织体系
A供电局设有预算管理委员会，成立了财务部全盘管控、归口部门统筹管理、其他业务部门（单位）配合执行的预算管理机制，设有行政、营销、生产运维、信息等归口管理条线，分别由办公室、市场营销部、生产设备部、信息中心归口管理相应的成本预算，因此成本管理实现由财务部门和业务部门共同管理、全局全员参与，使成本更符合业务实际、更具操作性。同时，各单位成本预算的开支执行也纳入的绩效考核，以引导各单位做准预算、均衡开支、适度节约。
（二）建立较为完整成本管理制度体系
A供电局实施全面预算管理，实行纵向到底，横向到边的全员、全面、全过程的成本管理，对成本等所有开支进行不能超出预算的严格控制，不断强化预算管理刚性及内部控制力度。同时，按照一体化、集约化、标准化建设的要求，A供电局已制定和完善了会计核算实操指南、会计核算细则、成本业务开支规范、低值易耗品管理办法等细则及办法。
（三）持续推进成本精益化、标准化管理
2009年起，A供电局深入开展全面预算创先工作，开展了“十二五”预算规划，以战略目标为导向进行中长期业务规划，同时按某省级电网公司的标准成本体系初步探索建立了一部分自身的成本标准。2012年初接收农电机构，A供电局对全部约70项供电成本进行梳理，对19项费用制定了47项标准，形成了市局与镇区统一的成本预算标准，避免了因各镇成本规模不一致而造成的浪费，实现全市预算管理“一盘棋”。2012年在电量增长放缓，成本规模压缩，以及农电体制改革后一体化管理要求的考验下，A供电局成本效益居全省第一的成绩，这是其坚持实施标准化成本管理的结果。
三、A供电局成本管理存在的问题
长期以来A供电局狠抓成本管理，积累了较丰富的预算管理和成本管控经验。但是，随着产业转型升级，经济发展形势改变，A供电局的经营压力不断增大，传统的成本管理模式对比中期发展战略和国际先进企业仍存在以下差距。
（一）成本意识、效益观念相对单薄
从观念上看，经过长期的积累沉淀，电网企业已形成浓厚的安全文化和服务文化，但价值文化及精益管理理念尚未深入人心。在成本执行开支过程中，一方面，业务部门没有据以执行开支的科学依据，难以形成上下一致的成本控制意识；另一方预算特批、调增预算的情况还经常发生，导致预算与业务计划脱轨，降低预算刚性。
（二）预算及成本管理尚未形成完整的标准体系
A供电局在成本及预算管理上的措施还是基于经验，未形成完整的标准体系。部分成本费用的预算编制是根据以往历史数据和经验，以及一定的调整比例来制定。这样的预算编制一方面难以衡量预算的准确性，另一方面未能提供预算执行使用者明确的支出依据，容易造成预算使用前松后紧或者前紧后松的情况，前者不利于企业正常的投资发展，后者容易造成铺张浪费，总的来说成本预算的科学性还有待提高。
（三）成本管理参与过程管控力度不够
成本预算安排在实际业务中主要保证生产经营的需要，对支出是否合理、是否经济控制不够。同时由于核算方法及缺乏定额标准的限制，财务人员难以获悉成本开支业务的具体内容和进度，未能对成本开支中的不合理地方提出意见。
四、A供电局输配电标准成本实施案例
2012年某省级电网公司为推进企业管理向精益化方向转变，启动了输配电标准成本试点工作。A供电局成为了某省的试点单位，获得了一个完善预算及成本管理的良好契机。A供电局按标准成本模板要求初步搭建了输配电标准成本体系，以实现业财联动为目的，对标准成本进行了优化完善，最后制定了供电成本定额标准。
（一）第一阶段：以历史数据为基础，应用标准成本先进方法，测算输配电标准成本
电网企业的供电成本包括购电成本和输配电成本。因为购电成本并不由电网企业所能支配控制，所以输配电成本成为了电网企业成本管理的重点内容。输配电成本可以细分为两大类，分别是经营管理成本（例如办公费、运输费、会议费等）及检修运维成本（例如修理费、材料费等）。本次试点工作的主要思路是通过收集统计2009-2011年三年的成本发生额、成本动因和作业量数据，应用国内外标准成本先进管理方法，填制某省级电网公司统一的输配电标准成本模板，计算确定成本标准。
1、制定经营管理项目的成本标准
经营管理成本项目属于日常消耗性支出，与作业关联性不大，因此该类成本适宜采用驱动因素法制定标准成本，通过梳理成本驱动因素，并将成本驱动因素转化为业务参数，制定基于驱动因素的单位成本标准。其中成本驱动因素是指直接影响成本开支的资源及业务参数，数据来源于业务部门的业务报表数据。
2、制定检修运维项目的单位作业成本标准
检修运维成本（修理费、材料费），借鉴作业成本法，以“对象消耗作业，作业消耗资源”的基本原理，按照作业活动将检修运维成本分成输电、变电、配电、二次设备、通信类项目、信息类项目、计量类项目、安健环类项目、非生产类项目九类修理项目类别，并将各类项目细分到三级作业，以作业归集成本，形成单位作业标准成本。
（二）第二阶段：参照基建工程定额概念，制定供电成本定额标准
参照工程预算定额，A供电局在试点结果基础上引入了供电成本定额，通过对成本业务的进一步深入剖析，按定额与实际业务对接的原则，将经营管理费用细化到四级，取各类成本动因的单位消耗作为制定定额的参考依据，并结合各部门、各单位对业务事项的配置标准，制定出供电成本定额共153项。成本定额基本覆盖了除修理、研发、试验检验费等带项目费用外的供电成本项目。
供电成本定额为执行单位指引了具体的业务操作要求及定额标准，例如福利费中食堂人员工资，成本定额明确了多少人的食堂该配置多少个主厨和厨工，以及主厨、厨工等不同工种的人工标准；物业管理费明确了门岗、巡视等岗位的保安及清洁工的配置标准及对应的人工标准；电能表轮换、低耗品、VI费、材料等购置类的成本，已细分了每种材料低耗的单价标准，当年需要更换或购置的数量也一目了然。
五、成本定额的应用价值
A供电局的供电成本定额制定出来后，目前已全面应用到55个预算执行单位的2013年输配电成本预算安排及2013年的调整预算工作中，其中采用成本定额编制或分配的预算占了供电成本总额的75%。成本定额具有以下明显的应用价值：
（一）提高了预算的准确性
近几年，虽然A供电局制定了预算编制标准，略显粗放且不完整，预算管理中仍存在讨价还价现象。通过对成本定额体系的研究和应用，可以建立起全局范围内统一的业务标准和成本标准，业务部门只需核定生产工作计划就可以计算出所需预算资源，财务部门也能摸清各业务活动成本构成、成本水平及支出方向，从而有效解决预算管理中参照历史成本实施预算管理和控制的缺陷，进一步提高了预算的准确性。
（二）提高了资源配置能力
基于成本定额的预算，能够真实反映业务的需求和计划。财务部门充分了解业务需求，能够在预算准入环节把好关，平衡预算总盘子，按轻重缓急将进行资源投放，很好地发挥了预算作为资源指挥捧的作用。同样，通过成本定额对业务计划执行情况分析，对业务计划进度较慢或者业务计划无法完成的预算进行调剂，用在更迫切的项目，不仅能够发挥资源的最大效益，还能够减少因预算资源沉积而造成的机会成本。A供电局借助成本定额对预算进行动态调剂处理，解决了在预算紧张的情况下的部分预算缺口。在年末时对年度利润等经营目标测算时，根据成本定额也能够了解未来的工作计划安排，从而确定对具体的成本项目的管控，保证经营目标实现。
（三）实现“财务管理业务化、业务管理财务化”
成本定额管理模式是实现业财联动的根本保证。有了成本定额，业务数据能够快速转化为财务价值数据，使业务人员从以往只关注业务项目开展转变为平衡兼顾业务项目投入与产出效益；财务人员预算分析也与生产经营状况有机地联系在一起，准确掌握每项生产、经营、管理活动的资金需求和成本构成，对预算差异进行深入的、定量的分析，找出那些真正影响整体效益的流程环节，实现实时的成本控制。成本定额管理模式有效解决了财务与业务相互脱节的问题，真正实现了“财务管理业务化、业务管理财务化”。
六、实施成本定额管理的建议
成本定额的完善及应用是一项长期的工作，为实现成本管理由结果控制向过程控制转变、财务单一控制向财务与业务共同控制转变，在下阶段，成本定额管理需再完善以下几点工作：
（一）完善建立供电成本的业务标准
通过成本定额与业务量标准的双重作用，才能更好地实现成本管理的业财联动。目前的成本定额虽然制定了一部分成本项目的业务量标准，但并不全面。下阶段需要要投放精力在业务量标准制定上，由财务部门联合业务部门共同研究确定成本的业务量标准，包括对材料、低耗品、办公用品、营销印制品、劳保用品、消防警卫用品等进行实物清查并制定配置标准等。
（二）研究逐步建立检修运维费用、基建工程成本以及资产报废成本的标准
电网企业的成本不仅包括输配电成本，包括基建成本和资产报废成本，要建立全面的成本管理体系，下阶段还研究逐渐建立涵盖管理营运、检修运维、基建工程及资产报废的成本标准，考虑通过研究修理费典型项目、分析基建工程造价的变动规律、完善资产质量评价考核指标等措施，确定各类成本的标准或定额。
（三）建立能固化标准成本成果的信息系统平台
标准成本管理是一项长期而系统的工程，它的应用固化和修编完善，都涉及大量业务数据与成本数据的记录、统计和分析监控，信息系统是固化标准成本及数据共享必要的技术手段。因此必需逐步建立把预算管理、财务核算、业务管理集成在一起的信息平台，使成本定额成果能落实应用下去。
七、研究结论
第一、实施标准成本管理，尤其是成本定额管理，是企业实现成本领先战略，赢得竞争优势，提高经营效益的重要途径。随着经济增长低迷，电网企业的经营压力逐渐增大，能否实现经营目标的关键更多地取决于的成本控制能力。因此推进成本标准化管理，建立成本定额标准，降低成本，消除浪费，有利于电网企业正确地进行成本预测、决策，从而提高整体的经济效益。
第二、要实现对成本的有效控制，必需具备成本价值标准与业务数量标准的双重作用。而成本定额既明确了全面对接业务层面价格标准，也确定了成本项目具体的业务数量准入或配置标准。因此，成本定额管理模式是一种较好的成本管理方法。
第三、成本定额管理模式真正实现了业财联动。成本定额成为贯穿生产经营各环节的纽带。业务需求能够快速转换为财务价值数据，财务分析也能掌握业务的具体进度及情况。
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