浅议新常态下企业的现金流管理
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摘要：企业的生产经营离不开现金流，现金流犹如企业的血液，是生存之本，特别是当前世界经济复苏缓慢，我国也进入了中高速发展的新常态，大宗商品价格持续低迷，企业盈利能力不断下滑，造血功能逐渐变弱，一旦企业缺乏现金，就会使企业无法支付货款、偿还到期债务，从而出现债务危机，最终走向倒闭。在这种形势下，企业强化现金流的管理尤为重要。本文对我国企业现金流管理存在的问题进行了探析，并为新常态下企业强化现金流管理提出了一些措施。
关键词：新常态；现金流；管理
中图分类号：F273 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-02
一、企业现金流管理存在的问题
1.企业管理层对现金流管理的重视程度不足
一些企业，尤其是中小型企业对现金流量管理并不重视。一是由于大部分企业绩效考核主要是利润导向，管理层对现金流管理的重要性没有足够的认识，只追求表上利润，将利润作为衡量企业经营成果的唯一标准，导致企业现金流量管理不规范。企业供销人员对现金流量管理也不关心，在开展业务时现金流意识淡薄。在具体财务工作中，财务人员编制现金流量表随意，不能按照规范完成现金流量表的编制，直接导致了企业的现金流量表编制不准确，现金流量管理没有形成日常机制。企业无法获得及时获得、准确、完整的资金动态情况，不能为企业经营提供正确决策的依据。
2.企业内部控制力度不够，现金流管理流于形势
有的企业现金流量侧重于事后分析，没能做到事前计划，事中控制，缺乏健全的现金流量预算管理制度；有的企业即使有现金流量预算制度，但在实际执行过程中随意性比较大，预算严谨性不足，时常更改预算，导致制度虚设，现金流运转失控。此外企业对现金流的分析不够透彻，现金流管理缺少监督和管理，绩效考核未与现金流挂钩，造成现金流管理流于形势。
3.企业投资管理不善，现金流预测不力
一些企业财务参与投资项目决策的程度不够，甚至投资决策没有财务人员参与；有的企业即使财务人员参与，但财务管理水平比较差，财务人员仅处于会计核算阶段，投资测算不够精细化，没能对未来企业现金流情况进行合理预测，不能为投资决策提供有效参考，从而造成投资项目过于乐观、盲目。投资项目融资结构不合理，项目资金全部来源于负债融资，甚至短贷长用，企业财务费用居高不下，增加了项目日常运营成本的同时，在产品价格急剧下跌的情况下，也使得企业无法维持正常经营现金流，导致资金链断裂，出现偿债风险的几率加大。
4.企业对营运资金控制不严，现金流动性差
在企业的全部资金中，货币资金、应收账款、存货等营运资金占有相当大的比重。因此企业现金流量管理与企业营运资金管理联系密切。部分企业营运资金周转速度慢，占用资金量大，严重影响了企业现金流动性，主要原因一是销售对客户的资信调查和信用评估在新常态下没能与时俱进，沿用老思想，仅仅凭经验和关系判断，没能严格按制度运营科学的方法进行客户信用评价，导致大量应收款项延期收回，甚至无法收回形成坏账，流动资金紧张；二是有些企业生产经营脱离市场，盲目生产，造成存货积压，流动性资金被占用，现金流逐渐枯竭，从而影响企业资金运营能力，最终企业可能无法持续经营。
二、强化现金流管理的对策
1.强化企业员工对现金流管理的认识
在我国经济结构调整的新常态下，企业能生存下来就是胜利，而要生存就必须要有充足的现金流来支持企业的持续经营。现金流量是否充足、活跃是对企业经营能力和企业价值进行评估的重要指标，是判断企业财务风险大小的重要依据。对企业经营成果的考核不能只以利润额度来衡量，而应参考企业的现金流量状况。企业的管理层应以“现金为王”为导向，要充分意识到现金流管理的重要性，并培养企业各个管理层次的员工树立现金流管理意识。企业各个管理层次的员工在实际工作中也应推行现金流量管理方法，使经营中每项现金流入和流出都有据可循，逐步使企业从传统的利润管理转向现金流管理，将现金流量管理提升到企业财务管理的核心地位。
2.健全内部控制制度，夯实现金流管理
企业应围绕着现金流对内部控制进行设计。规范与现金相关的授权审批制度；合理设置与现金相关的工作岗位，并严格职责分工，定期轮岗制度；建立现金收支流程制度，对现金收取和支出分别建立相应的程序；建立完善的现金流预算管理制度，优化现金流的管理流程，建立符合企业特点的现金流风险分析和预警系统；将企业的现金流管理与企业的日常管理结合起来，通过现金流管理更好地实现企业的价值增长。通过企业现金流量管理控制系统，明确企业各管理层在现金流量控制过程中的责任和义务，遵守企业现金流量的集中管理制度，财务部门与企业各职能部门之间应该相互配合与支持，强化监督、防止越权、堵塞漏洞，使企业营运资金和现金流量得到合理使用。将企业的每一项工作流程所带来的财务变化都能准确及时地反映到现金流量上来，通过制定定期的财务报告、预算与预算控制报告来对现金管理进行及时的反馈，做出相应的调整，从而使企业经营管理更加高效。
3.加强投资的全过程管理，优化融资结构
企业的现金流的好坏，其中有一大部分取决于投资项目的优劣，所以首先要借助科学的分析手段，提升预测投资项目未来现金流的准确度，为投资决策提供有效指导。其次要优化投资项目的融资结构，在筹集投资项目资金时需开启多种融资渠道，使得负债资金和权益资金合理匹配，避免无限放大负债杠杆、短贷长用等情况，通过资本市场融资、发债和银行借款等多样性的融资方式，尽量减少运营过程资金成本对企业现金流的蚕食。最后要强化投资项目后评价的管理，分析、评价项目实际运行效果与投资项目预测的差异，针对差异进行改善，从而使得项目创造现金流的能力达到预期水平，并为今后投资决策提供方向指引。
4.强化营运资金管理，提升营运资金运转效率
企业的营运资金主要占用在货币资金、应收预付款项以及存货上，所以提高营运资金运转效率一是货币资金要集中管理。将整个企业分子公司的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理，实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高货币资金使用效率，降低金融风险。二是加强应收款管理。除对公司具有重大战略意义且信用良好的客户允许赊销外，对其他客户执行现款现货的销售方式，加速货款回笼。妥善制定赊销制度，严谨授信授权，将销售人员的收入除与销量挂钩外，更要与货款回笼进行挂钩，尽可能缩短应收账款的收回时间。三是加强存货管理。与供应商建立战略伙伴合作关系，通过物流互联网+等手段，根据历史经验数据和对市场的预测等合理设定安全库存，生产管理精细化，提高存货周转率，减少对现金的占用。
在经济结构调整期，阵痛期的新常态下，企业经营压力陡增，偿债风险逐步加大，要想实现企业的可持续性经营，使企业能够在激烈竞争、复杂多变的环境中得到生存和发展，必须树立“现金为王”的理念，重视现金流量的作用，加强以企业现金流量管理为核心的财务管理，管好、用好企业的现金，使其成为企业生存发展道路上的推动力量，从而达到提高企业经济效益的目的。
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作者简介：潘 帅（1981-），男，湖南株洲人，株洲冶炼集团股份有限公司，会计师，大学本科学历，研究方向：财务管理。