配网技改修理项目管理存在的问题和解决措施
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摘要：文章对这几年在配网技改、修理项目管理实践中的过程进行分析，总结出存在问题，并思考提出解决措施。
关键词：配网技改 配网修理 项目管理 问题 措施
1、引言
自2009年广东电网公司（以下简称省公司）系统内部体制改革后，各县区供电局只管辖配电网线路和设备。近几年每年一个亿左右的配网基建工程及技改修理工程的资金投入，进一步完善了配电网网架结构，对原有配电网线路设备进行必要的改造，配网线路设备运行水平得到了很大提高。但是近几年配网技改、修理项目的管理流程几乎每年都在改变，导致配网技改、修理项目管理过程中出现了一些实际操作性的问题。本文通过对这几年配网技改、修理项目管理实践的过程进行分析，总结出目前配网技改、修理项目管理存在的问题，并思考提出解决措施，从而提高配网技改、修理项目管理水平，更好地为配电网运行检修服务，更加满足精益化管理的要求。
2、近几年配网技改、修理项目管理流程变化的背景
2009年，省公司系统内部机构体制改革，县区局正式成立配电部，配网技改修理项目及农电运行费技改修理项目分别由原来的生技部和农电管理总所移电部负责实施管理，县区局的生技部和农电管理总所相应撤销。当年的配网技改、修理项目还是备案制管理，每年省公司批复配网技改、修理各一个项目，下达项目预算，项目实施单位自行安排项目明细，年底完成配网技改投资及配网修理成本费用即可，项目管理还是粗放型。
2010年，省公司为了理顺中低压配电网项目管理流程，将配网技改纳入配网基建项目，配网修理项目也按照配网基建项目的计划性管理，开始由省公司计划发展部统一批复项目明细与投资总额，地市局的归口实施管理部门为工程部，在人事岗位设置方面，将县区局的大修技改岗位设置在计划建设部。因为配网修理项目预算是成本性费用，作者所在地市供电局考虑实际情况，并未按省公司的职责划分将配网修理项目归口工程部管理实施，而是安排生技部代管；当时农电体制改革未完成，所以在县区局，配网修理项目和农电运行费修理项目并存，由县区局配电部负责项目实施，出现了同一项目按照工程部和生技部两个部门的管理要求实施的交叉项目管理模式，并持续了两年。
2011年底，省公司按照组织架构一体化的工作要求及省公司职责划分的相关规定，再次理顺配网基建与配网技改、修理项目的管理界面，明确将配网技改、修理项目管理职责由计划、基建部门移交生技部负责；2011年底，农电体制改革完成，取消了农电运行费。因此从2012年开始重新增加了配网技改项目，与配网修理项目一起归口配电部实施；并且部分在配网基建项目立项的工程按照技改流程实施，例如抗风加固、配网自动化、特殊时期的重过载配变更换等工程，就是通过县区局计划建设部申报配网基建立项，批复后再转给配电部按照技改流程实施的。对配网基建立项转技改流程实施的项目，省公司并没有明确的操作指引，又出现了同一项目按照基建部和生技部两个部门的管理要求实施的交叉项目管理模式。而且在人事岗位设置方面，县区局的大修技改岗位仍然设置在计划建设部，配电部只能由其他岗位兼职做技改修理项目管理。
物资采购模式的改变，也是项目管理过程中发生的大变革。2010年以前，项目物资都是各县区局物流部门自行招标采购。2011年开始，南网实行项目物资分级集中采购方式，一级物资南网招标，二级A类物资省公司招标，二级B类物资委托地市局采购。
在这两三年时间，配网技改、修理项目管理从粗放型完全向计划型转变，跳跃式的转变、管理模式频繁的变化，对项目管理水平的提升造成一定的影响，在项目管理实际操作过程中也暴露出一些现实问题。
3、配网技改、修理项目管理过程存在的问题
3.1 管理模式的变化频繁对专业管理水平的影响
从2009年至今，配网技改、修理项目每年的管理模式和管理流程都在改变。项目实施涉及到很多环节，管理流程变化频繁，不利于形成系统管理，具体操作过程缺乏细节的操作指引，无规律可循。岗位设置不及时跟随职责划分调整，这也是不合理的地方。每年县区局项目实施单位都在摸着石头过河，影响了配网技改、修理项目管理水平的提升。
3.2 项目储备数量少
前几年配网技改、修理项目属于粗放型管理，项目储备库基本为零。从2010年配网技改、修理项目实施计划型管理后，开始着手项目储备工作。县区局配电网线路设备存在问题的整改立项有配网基建、技改、修理三种项目类别，立项渠道也分计划建设部和配电部两个部门。虽然省公司对三类项目投资界面进行区分，但是基层供电所人员素质水平参差不齐，在项目储备上报过程中经常分不清三者的投资界面，计建部和配电部部门间也缺乏统筹沟通，导致配网基建项目储备较多，而配网技改、修理项目往往由于投资界面受限，储备项目数量很少。
3.3 项目立项工作缺乏统筹协调，立项质量不理想
目前配网技改、修理项目主要由基层供电所上报项目。各供电所对现有线路设备现状的主观认识程度不同，意识较强的供电所认为管辖线路设备残旧需要改造、大修，整理资料申请立项；而意识不强的供电所可能对更加残旧的线路设备也无意识安排立项整改。配电部作为县区局技改修理实施部门，不能较好的发挥职能指导作用，依赖供电所上报项目，项目方案完全由供电所制定，运行检修专业统筹分析不足，缺乏统筹协调和配合，不能较好的组织审核项目立项方案及必要性。配网基建、技改修理的投资性质不同，侧重点也有所不同。因投资有限，经常造成立项工程只解决中间、或头尾线段，或者整改方案不彻底，这对我们的投资效益及供电可靠性都有影响，也导致配网技改、修理资金不能用在刀刃上，立项质量不理想，不符合精益管理的要求。
3.4 项目立项指引类别复杂、重点变化频繁、立项时间太长
配网技改、修理项目每年立项前上级给出的立项指引类别太多，内容复杂；侧重点也很多，包括隐患、缺陷、设备状态评价，基层供电所人员水平有限，完成填报项目的工作太复杂，填报质量不高。而且配网技改、修理项目没有分批次填报，每年7月份填报项目后上级经常对立项重点、要求和表格填报要求进行补充改变，投资额度也不确定，频繁调整项目立项明细，从每年的7月份开始填报项目，到来年第二季度初才能批复，立项时间太长。
3.5 项目未经可研阶段，投资估算不准
配网技改、修理项目未经可研阶段，直接从项目储备列入来年立项计划，单项投资额度完全靠估算，直接批复项目再开展设计工作；项目填报人员未经专业造价知识培训，影响项目投资预算的准确性。
3.6 项目批复迟，实施过程存在赶工、赶结算的现实问题
每年项目第二季度初才批复，设计委托也必须等到项目正式批复才可进行，施工委托又必须在设计工作完成之后，按照这样的流程环节，项目实施基本上都集中在第三、四季度。举个例子：2012年配网修理项目4月初批复，立即设计公开招标公告，5月份拿到中标通知书完成设计合同流程，已经是6月初；完成施工图设计及预算，还要送造价咨询单位审核限价，施工公开招标公告，到签订施工合同，基本上第三季度都快结束了。物资申购也要设计工作完成，提供材料设备清册，对应项目开展物资申购。2012年大物资采购模式已经是实行框架招标，但是签订物资合同后也要等确定施工单位才可通知厂家送货。各单位的进度差不多，到了第三季度签订合同，都催着供应商送货，物资根本无法及时到货。这样项目实施基本上都集中在第四季度了。而配网技改、修理当年项目要求12月底必须全部完工并完成资金结算，由于付款流程时间长，竣工结算资料的也需要时间收集，导致项目实施又减少一个月的施工期。工期主要集中在9-11月，这样就很容易出现催货、赶工、赶结算的现象，不仅存在较大的审计风险，而且工程集中开工，施工安全风险、工程质量风险、过程控制风险都大大增加，严重影响施工质量及实施效果。
3.7 缺乏项目后评估环节
计建部和配电部各自负责所属项目实施，部门之间的沟通协调也不够，对项目实施后的情况只有工程管理部门和供电所清楚，不能较好的掌握供电局内项目整体实施效果及整改情况，对制定下一年的立项计划也有影响。
4、配网技改、修理项目管理问题的解决措施建议
（1）固化配网技改、修理项目管理模式和管理流程，细化操作指引，形成系统管理。调整大修技改岗位设置，对应工作职责划分将该岗位设置到县区局配电部，专人管理项目，向配网基建项目管理学习靠拢，做好项目储备－项目立项－项目调整－完工备案全过程的项目管理，提升配网技改、修理项目管理水平。
（2）由配电部运行专业管理人员组织摸清线路设备的现状，工作量较大，可以对线路、支线、设备根据运行年限优先排序，一步一步摸清现状；整合上级安排的隐患、缺陷、设备状态评价工作中查出的问题，对存在问题进行梳理，掌握各供电所线路设备运行实际情况，提供项目管理的运行支撑材料。
（3）由配电部检修专业管理人员针对运行专业梳理的线路设备现状及存在问题，组织供电所一起制定实施方案和整改计划，加强与计划建设部的沟通，每年在配网基建投资中划分一定的比例用于解决运行线路设备问题，并考虑基建和技改的分界原则，两个部门间划分好立项界面，配电部自身也划分好配网技改和修理项目的立项界面，区分项目立项渠道，站在供电局的整体角度排列紧急优先顺序，分别列入配网基建、配网技改、修理项目库储备。
（4）提高项目立项质量和水平的根本还是做好项目储备工作。由配电部技改修理项目管理人员根据配网技改修理项目储备情况和每年的投资额度，督促供电所提供前期资料，转被动为主动，提前进入立项准备环节。待上级下发项目立项重点指引，立即组织填报立项申请资料。有良好的项目储备库做基础，即使上级的重点变化、内容多，项目立项工作也能顺利开展。
（5）参照配网基建项目开展配网技改、修理项目可研工作。如果配网技改修理项目费用受限，不能列支可研费用，则需组织县区局配电部项目管理人员以及供电所相关人员进行项目造价知识培训，从而提高项目投资估算的准确率。
（6）配网技改、修理项目也可分批次申报批复，争取在第一季度初批复一批项目，使项目尽早进入实施阶段。每年都有配网技改修理项目，因此设计单位委托工作可以参照配网基建项目，以下浮率的方式提前招标确定，按照立项储备库的项目开展设计工作，尽早确定项目物资，待项目批复即可开展物资申购。项目及时批复，接下来的各流程环节才可正常开展，从而避免第三、四季度催货、赶工、赶结算的现象发生，项目实施和结算更加规范合理，项目质量及施工安全才更有保障。
（7）开展项目后评估工作。每年第一季度由配电部运行专业组织供电所对上一年的配网基建、技改、修理项目实施情况进行评估，总结项目实施效果，看立项实施后是否取得预期效果，投资效益及解决问题的程度如何，总结经验教训，在下一轮的立项、整改方案制定、实施过程中进行改进。结合日常巡视发现的缺陷、反措、专项整改等问题，及时更新项目实施后的线路设备图纸台账和线路设备运行现状资料，从而为新一年的项目管理储备及立项工作做好准备。
5、结语
项目管理要系统化，固化的流程、细化指引，加强各层级间的沟通协调及项目实施单位的内部配合，职能部门统筹分析，充分发挥职能指导作用，指引基层供电所更明确地执行任务，实现闭环管理，从而真正达到团结协作、规范专业、和谐高效、合作共赢的效果。