员工流动动因分析及风险控制
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摘要：在社会环境的改变，员工受教育程度增高等原因的作用下，员工流动率也呈现出增长趋势。本文主要研究影响员工流动的因素，员工流动的意义和风险以及企业如何有效控制员工流动率，抵制过高员工流动率给企业带来的风险。
Mobley（1979）将雇员流动定义为“个体在组织中获得物质利益而终止其与组织关系的过程” 。一般来说，按流动决策主要是由雇员做出还是由组织做出将雇员流动分为主动流动和被动流动。由于主动流动的难以预测性，其对组织的影响程度比被动流动更为强烈。因此，相比于被动流动，主动流动具有更大的研究意义，本文所研究的员工流动指的是主动流动。过高的员工流动率会给企业带来很大的经济损失和经营风险，而恰当的员工流动率有利于提高组织的工作效率。
一、员工流动的动因分析
（一） 员工个人需求与个人特征。
1.从心理需求角度。（1）个人待遇的提高。根据马斯洛需求层次理论，为满足生理需求，员工工作最基本的要求是物质回报。员工希望通过自己的劳动换取相应的薪酬和福利。特别是承担主要家庭责任的员工，当其作流动选择时越要考虑家庭影响，追求更高的报酬来维持家庭生计。（2）工作环境的改善。员工大都希望能在良好、舒适的工作环境中工作。如果工作环境较为恶劣，特别是影响员工健康发展的工作环境会引起较高的员工流动率。（3）职业生涯规划。员工在积累一定知识和经验，自己能力有所提高后，期望能有顺畅的职业发展通道，而组织内部的职位是有限的，一些员工看不到晋升的希望则会选择流动到其他组织拓展发展空间。
2.从个体特征角度。（1）年龄。员工流动率与年龄呈负相关关系，随着年龄的增大员工组织承诺增加，离职率降低。（2）工龄。员工在当前企业工作年限越短，其组织承诺越低，员工流动率越高。（3）人力资本存量。人力资本存量较高的员工，有更多途径了解和把握丰富的信息，同时他们可以接受多种多样的挑战，因此工作的选择范围较大。如果现有工作不能满足他们的需求，其发生工作流动的可能性较大。（4）个性特征。喜欢安定生活的员工流动的可能性较小，而喜欢冒险和挑战的员工偏好于尝试新鲜的事物，不希望局限于单调重复的生活，其流动的可能性更高。（5）Raymond 和Brooks 认为工作压力大也是导致员工流动的一个重要原因[1] 。长期处于激烈的竞争和工作压力下的员工在工作一定年限后可能去追求轻松一些的工作来调节和平衡自己的工作压力，因此发生流动的可能性更大。
（二）企业经营管理与发展。
（1）企业经营管理。企业如果把员工安排在一个固定的岗位上，工作的重复性较高，同时由于企业内部资源的限制，企业对员工的职业发展缺乏明确的规划，激励性和挑战机会匮乏，与员工的需求相矛盾，降低了员工的组织承诺，进而造成员工流动。
（2）企业文化。良好的企业文化能促使员工认同企业的价值观，将个人发展与组织战略目标结合起来，提高组织承诺，从而降低员工流动率。同时员工对人力资源管理措施的一致理解和共同认可，即人力资源资源管理强度是影响员工流动率的重要因素。人力资源管理强度与员工流动率呈负相关关系。此外，组织公平包括分配的公平和程序的公平与员工流动率均为负相关关系。
（3）企业保持发展活力的必然现象。美国学者卡兹在组织寿命学说理论中提出在一起工作的员工在初期要培养合作意识，工作成果不多，随着时间延长，成员之间默契程度增加，组织进入高产期，但相处超过5年之后，思维逐渐形成定势而出现意识趋同，其工作成果开始下降，于是便出现员工流动。卡兹的组织寿命学说从保持组织活力的角度解释了组织成员流动的必要性。
（三）社会环境因素
（1）社会经济发展不平衡为员工流动提供了驱动力。不同地区之间经济发展水平存在差距，因此员工在工作物质回报及工作环境等方面均存在差距。员工会趋向于自己价值最大化，追求更高的薪酬更好的生活环境，这在一定程度上加速了员工流动。
（2）知识更新换代的速度加快。知识的陈旧周期缩短要求员工不断学习和积累新知识以紧随时展的步伐。新的组织使得员工接触到新的环境和新的工作同伴，激发更多思想和技术交流，获得更多的知识和丰富工作经验，从而加速了员工流动。
二、 针对员工流动的风险控制措施
如何维持合适的员工流动率，控制频繁的员工流动给企业带来的风险？企业应遵循人才流动的规律，不断改善激励人力和吸引人才的措施，同时也要做好人才流失后的防范工作和企业权益维护工作。
1. 鼓励创新和自主管理。一方面，在组织中，管理者应积极鼓励员工创造性地提出新想法，并接受必要的失败。另一方面，企业要充分发挥员工的能动性，通过适当放权，适当授权，给予员工更多展现自我的机会，实现自我管理，最大限度的体现自身价值。此外，企业还应当提高员工对管理措施的一致理解和共同认可，增强企业的凝聚力及对企业文化的认同感。
2. 创建学习型组织和个人。在知识的陈旧周期缩短的现状下，不断学习对组织和个人的发展的都极为必要的。为满足员工持续积累知识的需要，企业可以加大人力资本投资， 为员工提供更多的多样化的培训机会；另一方面，强化内部流动制度，用具有激励性的内部流动一定程度上代替外部流动。合理的内部流动制度可以一定程度上满足员工的“人力资本积累”的需要。[2]
3. 扩展职业发展通道。Benson（2004）发现在员工受到培训后， 尤其是那些在外学习并拿到学位的员工， 如果及时给予相应的晋升或对其日后的职业生涯做出正确规划， 则可以有效降低员工离职的可能性。企业应将员工的个人发展与企业的战略目标结合起来，将清晰、完善的员工职业发展通道和能力素质进阶机制，与员工的职业生涯规划有效对接。规划员工在企业的职业发展路径，提供公平、畅通的升职渠道，为员工的个人发展指明方向。
4.加强知识产权管理和劳动合同管理。与员工签订劳动合同，约束员工行为，使其遵从竞业限制，从而依法保护企业的知识产权和商业机密，最大限度降低非正常员工流动给企业带来的侵权风险，保证企业的正常运行。（作者单位：山东大学）
参考文献
[1]FRIEDMAN R A ， HOLTOM B. The effects of network groups on minority employee turnover intentions[J] . Human Resource Management ， 2002，41 （4） ：405 - 421.
[2]汪春胜. 知识型员工的流动管理[J]. 安徽工业大学学报，2007，24（6）