网点转型存在的问题与对策分析
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网点转型已成为我们建行，特别是一线网点人员工作乃至生活中的一件大事。通过优化岗位设置，明确工作职责，改善业务流程，进行情景演练，塑造网点精神等措施，转型已初见成效。
网点转型潜移默化地转变了网点经营模式，规范了服务行为，使我行营业网点发生了巨大的变化，得到了社会的认可和好评。客户排队等候现象得到了缓解，客户留言簿上表扬赞赏的多了，批评抱怨的少了，客户满意度得到了提升；特别是转型后的网点销售业绩得到了明显提高，绩效收入得到增长，员工为转型所付出的时间、体力和精力得到了回报。
如何巩固转型成果，持续改进和提高，达到有形似向神似的境界，从而促进网点市场营销能力的持续提升，确保在日益激烈的市场竞争中，始终领先于金融同业。作为基层行分管个人业务的负责人，通过到一线网点调研，与员工交流座谈，共同查找问题，分析原因，就我行在网点转型的背景下，如何做好个人业务市场营销提出以下粗浅的看法。
（一）全员营销的氛围尚未形成，柜员主动营销的意识和能力有待提升
转型后的营业网点设置了独立的销售区域，由个人业务顾问专职完成销售任务，这在提升网点销售能力和业绩上发挥了一定的作用。但是客户日常的现金存取、汇款等简单业务仍占网点业务总量的70%，普通柜员接待客户的数量远远大于专职销售人员。为提高服务效率，缩短客户等候时间，柜员快速为客户办理业务，办完打发客户走人。至于有效识别客户需求，推荐销售的主动性和意识不足，销售能力未能充分发挥。另一方面对转型后各岗位人员的业绩考核，还没有出台较成熟的，易操作的考核办法。按照转型岗位要求，普通柜员主要办理现金业务，推荐销售产品则按买单价格打折，与原来的直接销售、全额买单收入差距大，柜员营销的主动性降低，销售机会有流失现象，直接影响网点整体销售力。
（二）员工的业务知识和营销技能有待提升
目前我行的个人业务产品琳琅满目，功能丰富，层出不穷且更新换代较快。对于新产品的推出，前台员工缺少必要的、透彻的理解，在给客户营销时容易误导客户或产生模糊的概念，造成客户对新产品缺少认知、认可导致没有信心购买；至于如何精确地把合适的产品推荐给合适的客户，更是尚欠火候，一定程度上影响了销售的成功率。
（三）营销模式单一
传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即“一人干建行，全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后，直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用，但是自身资源毕竟有限，不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分，了解客户对银行产品的需求，把合适的产品推荐给需要的客户；如何进行公私联动销售，或者把目标客户相对集中在一起，进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。
（四）对高中端客户维护不到位，综合贡献度有待挖潜
根据二八定律，20%的客户为我行带来80%以上的效益。当前营业网点对自己的优质客户只是部分面熟，还没有完全掌握。未能做到主动定期沟通联系，及时了解客户需求，及时推荐营销我行产品。OCRM系统没有被充分利用，高中端客户没有得到筛选、分类、维护和拓展，客户潜力没有得到深度挖掘。二是基层行部分营业网点人员不足，网点功能分区不到位等原因，没有专人在专门区域为高中端客户优先办理业务，高端客户只能排队等候，与普通客户享受同样的“国民待遇”。
（五）网点整体服务水平有待提高
与当地星级酒店、移动公司等服务行业相比，银行服务尚有较大差距。如主动问候、站立微笑、文明用语、双手接递、礼貌道别等基本服务标准未能坚持始终如一；用心、用情、用智服务，了解并满足客户需求等深层次服务的内涵未得到延伸，距离我服务、我快乐、我营销、我受益的境界尚远。整体服务水平徘徊不前的原因有多方面。一是前台柜员年龄老化，素质参差不齐，不适应目前紧张的服务节奏。二是基层营业网点柜面人员少，而业务量却逐年递增，现今每个营业窗口每天平均200～300笔业务，柜员需要用较快的速度办理业务，缩短客户等候时间，同时还要避免差错发生，久而久之，综合疲劳症导致服务主动性不足，一定程度上影响服务水平的发挥。三是部分员工未能正确树立“以客户为中心的”经营理念，服务态度不端正，对客户缺乏耐心，随意性较强，规范服务不到位。
二、几点措施及建议
（一）统一思想、突出主题、深化网点转型，营造全员营销的氛围
网点是个人业务市场营销的前沿阵地，有数据表明，70%的个人产品销售是在营业网点完成的。网点销售功能的发挥，是个人业务持续快速发展的关键。网点转型目的就是进一步提高服务水平和效率，提高客户满意度，提升经营业绩，使客户、员工更加满意，建行又好又快发展！转型的主题就是提升网点的销售能力，创造价值。这就需要我们全员围绕这一主题，各尽其职，相互配合，相互促进，形成合力，深化转型。一是网点经理充分发挥大堂经理的作用，全面实现大厅制胜。大厅制胜是赢得客户，成功销售最重要的环节。大堂经理在第一时间主动问候客户，了解客户基本需求，并将客户引导到合适的功能区域，主动营销宣传我行金融产品。二是前台柜员用标准化服务减少客户等候时间，提高客户满意度，及时捕捉客户需求，积极推荐营销。三是个人业务顾问用差别化服务满足客户差别化需求，维护、拓展中高端客户，增强客户的忠诚度和贡献度，实现银行产品的综合销售。四是利用好每日晨会，根据精神墙上每日变化的业绩数据，通报督导员工的每天的业绩增量，明确营销目标，时时提醒每位员工，相互学习、创造业绩；通过表扬先进，进而激励和鞭策后进，激发全员的责任心和上进心，营造比学赶超的全员营销氛围。
（二）加强技能培训，提高业务素质，促进全员营销能力的提升
打铁尚需自身硬，掌握高水平的营销服务技巧，只凭一腔热情去为客户服务是不够的。在热情的态度背后更应该有扎实的业务知识，熟练的营销技巧。一要加强个人条线业务培训，包括理财师培训、个人业务顾问培训和新产品培训等，提高专业素质。二要在每个网点配备1～2名业务能手，及时学习新产品、新业务，发挥骨干带动作用，并做好新产品、新业务的转培训。三要利用晨会、班后会等时间进行员工培训，加强对新产品特点、卖点和营销技巧的学习和掌握，促进全体柜员业务素质的提高，从而提升全员营销能力。
（三）丰富市场营销模式，加大战略性产品拓展力度，提高网点盈利能力
一是在传统营销方式的基础上，积极吸收、创新和实践精确集中营销模式。针对代工单位和优质机构客户群体，深度分析其金融服务需求，有的放矢，加强部门、网点之间的联动，公私捆绑，交叉销售，逐步提高营销覆盖率，从而提高网点综合营销能力。二是不间断开展重点产品市场营销竞赛活动，突出做好战略性业务产品的持续营销。当前，储蓄卡、理财卡、贷记卡，短信通知、网银、手机银行，基金、利得盈、保险等战略性产品的效益贡献越来越明显，不仅为我行带来丰厚的中间业务收入，也是吸引客户，拓展市场的有利武器。通过不间断的开展市场营销竞赛活动，养成网点持续营销的习惯，扩大营销成果和市场份额，提升网点盈利水平。
（四）挖掘、维护、拓展中高端客户，扩大优质客户群体
高中端客户是各家银行竞争的焦点，是个人业务发展的重要资源。一要充分利用好OCRM系统，筛选梳理，有效识别，专人管理，积极维护，精心培育和扩大优质客户群体，同时以“银行卡、电子银行，基金、保险、利得盈”等方便快捷的结算工具和保值增值的理财产品为营销卖点，吸引客户并满足客户不同的产品需求，赢得客户的信赖。二要在网点设置理财室或理财窗口，选拔业务素质高，营销能力强的个人客户经理充实到营业网点，通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注，体验贵宾服务，提高客户的满意度和贡献度，从而扩大优质客户群体。
（五）持续改进服务质量，提高整体服务水平，向服务要人气，要效益
服务是永恒的主题，是维系客户，发展业务的支撑。当前金融产品同质化，要在同业竞争中分出高低上下，就是比服务。要让客户接受我们的产品，首先要让客户接受我们的人。设身处地的为客户着想，以客户为中心，善待客户，时常换位思考地为客户服务，把客户当作自己的朋友，同样也会得到客户的信任与支持。一是利用网点精神，提高员工满意度，从而更好地为客户服务。只有满意的员工，才能提供满意的服务。网点精神模型的设计就是要通过言传身教、每日晨会、表扬和鼓励、精神卡、精神墙等方式，营造积极向上、朝气蓬勃、团结奋进的服务氛围，使员工普遍感受到集体的关注和尊重，感受到同事们的相互关心和爱护，从而充分调动员工的积极性和工作热情，使之能够以饱满的热情、振奋的精神面对客户。二是建议上级行加强对基层网点调研，针对网点规模、发展后劲，确定人员数量。合理的配置、充实网点人员，改善人员结构，从而缓解柜面工作压力，提高员工满意度。三是基层网点从自身做起，坚持不懈抓服务，对照服务标准和流程，狠抓落实，提高柜员服务效率和质量，擦亮优质服务的招牌，留住客户、吸引客户。四是积极发挥电子渠道分销作用，把工资、小额取款、查询、补登存折、代缴费、转账汇款等业务，逐步分流到电子渠道办理，即分流柜面业务，又为客户提供便捷的服务渠道，提高客户的满意度，同时也提高并体现我行的服务水平。